摩托罗拉企业文化

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1、摩托罗拉企业文化一、背景材料摩托罗拉公司成立于 1930 年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。 1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉销售总额达到 170 亿美元，在 1999 年财富杂志全球 500 强排行榜上，该公司排行第 100 位，营业收入额 293.98 亿美元，利润 9.62 亿美元 ,资产额 287.28 亿美元。摩托罗拉文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业也在这个过程中获得收益， 不断发展壮大， 从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会。二、三位一体的核心理念精诚公正：以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗

2、拉三位一体的核心理念。（一）精诚为本与公正摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。 摩托罗拉公司现有员工数万人，业务遍及世界各地， 它生产的成千上万种电子产品为提高人类生活水平作出了贡献， 在种类繁多的电子产品中， 有蜂窝式移动电话、信息处理、数据通讯、双向无线电通讯、太空探索电子设备等。在过去 60 多年的历史中，摩托罗拉率先研制、生产了众多的电子产品，成为年销售额近百亿美元的大企业， 而跻身于世界驰名电子公司的行列。摩托罗拉之所以能创造这样的业绩根本原因就在于公司倡导的精诚为本的企业责任感。 公司始终以这种企业责任感教育每一位员工。该

3、公司的企业伦理顾问爱罗斯在布拉格第十届国际企业伦理研讨会上，用一个案例来说明企业家应该在确保产品安全品质卓越方面承担起道德义务。并常年用这个案例来教育和提高摩托罗拉各经理层的每一个经理和第一个员工。1992 年，eiai 公司的货机在阿姆斯特丹遭遇空难，该公司的一架747 货机在斯希普霍尔机场徐徐升空之际，一台引擎脱落下来，接着又撞掉了另一个引擎。机组人员虽然知道出了事故，但却看不到。因为他们猜想右翼两台引擎已经停止工作。 随后几分钟，全体机组人员全部遇难，阿姆斯物丹郊区的 50 名居民也死于这场灾难。尽管造成这场灾难的原因有许多，例如天气、环境、行为、偶然性等，但灾难报告却表明， 主要是引擎

4、螺栓的设计问题。作为飞机制造厂商应该为自己的设计错误和迟迟没有发现而承担企业责任。 然而，这场灾难仍是一连串事件相互作用的结果， 将责任全部推给波音公司又显得过分。波音公司的主要责任在于设计上的错误和质量控制上的严重疏漏，否则第一台引擎是不会脱落的。 后继的事件也就不可能发生。这件案例的本质是可以让企业从中接受一条教训： 即企业要改善设计，认真对待产品反馈信息。实际上，螺栓设计错误波音公司此前就已经发现了，但没有引起重视。1991 年 12 月，台湾也发生过一起 747 货机机毁人亡的灾难。这架属中华国际航空公司的波音 747 旧货机撞山而毁。当时波音公司认为，飞机服役时间太长、保养不善、螺栓

5、控制程序不当。此外，飞机经常满载运飞，对引擎会造成异常震动，震动会给螺栓带来损害。摩托罗拉的质量技术培训不是出于对不幸事件的恐惧， 而是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。 每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。 尽管环境变化无常， 人的行为不可能至善至美； 然而人们追求生活的理想和目标是没有穷尽的，因此人们追求技术和产品质量的不断完善也是无穷无尽。摩托罗拉的 ci 手册中印着这样一段话，“诚信不渝在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。 无论到世界的哪个地方进行贸易或投资，必须为顾客提供最佳

6、的服务。”（二）人本主义致利于全球文化战略的定位摩托罗拉公司的企业价值观是： 尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公， 让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能； 让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点， 摩托罗拉作为跨国公司，面对多元的文化， 在制定自己的战略时既不固执于自己的文化，

7、也不盲从他国的文化，公司始终认为，多元化是一种积极的工具，将企业伦理的见解应用于国际商务管理， 其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。 这种能力可以通过培训而获得， 并成为企业文化的一部分。对于跨国经营来说， 对当地文化的认识不同，结果也会有巨大差异，熟悉外域文化，可以促进个人的成长，而更广泛地看，可以学到处理问题的不同方法， 学会更多地尊重外域文化。 建立真正的跨国公司，在这种跨国公司里每一种民族文化都可能为国际问题的解决提出见解，做出贡献，而这一组织则有可能、有能力吸收每一种文化之中的精华。摩托罗拉与杭州东方通信从谈判到合作成功， 实际上也是两种文化的碰撞与交融。美方谈判都有律师参加， 他

8、们的法律保护意识很强。他们告诉中方：现在谈判的条款，都是为了今后打官司用的。摩托罗拉方面坚持要把价格和批量结合起来谈， 一定要批量做大才能调整价格，盘子做大了，差几个百分点，就是几百万甚至上百万美元。摩托罗拉在中国的事业发展越来越大， 其中国公司总裁对中西文化理解颇深，他提出了在华投资的四大策略： 加大在中国的投资规模， 2000 年之前要达到甚至超过 25 亿美元。全面实现人员本土化，包括中高级管理人员，而且要使用中国籍人员。要加快本土采购， 2000 年之前采购要超过 10 亿美元。扩大合资企业，带动国内企业包括中西部企业共同发展。他宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心，他认为，世界文化是可以

9、在不同文化背景、同价值观、不同方法基础上进行整合的。人本主义强调的就是爱护人、尊重人，从这个理念出发，人类不同文化可以整合， 国际化结构使我们有可能综合一切文化这精华，剔除各种文化中的极端和糟粕，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营。在与欧美跨国公司的合作中， 有了经营理念和企业文化上的沟通和默契，开展技术和业务上的交流就顺利得多，一般的说，外商，特别是大公司，在企业管理和控制方面是非常严密的， 管理也比较规范，技术转让方面比较开明， 中方需要解决的问题， 摩托罗拉已经做到像他们自己的工厂一样，随叫随到，总的原则是尊重客户自己的选择，如果市场上发生什么矛盾或问题， 请他们高层出面协调， 一

10、般都能按照既定的方针来落实。 中方在与美方企业的合作中也学到了很多管理经验。特别是在规范的体制运行方面，企业中要有制衡。外企中的总经理、财务、人事主管人员控制得比较紧。财务是相对独立的，并不完全受控于总经理，是双重领导，这样有利于维护全局利益。（三）跨文化管理：本土化摩托罗拉跨文化管理战略中，本土化、当地化是核心战略。摩托罗拉在华投资取得成功的一个重要原因就是向中国转让世界领先技术，并且积极技术研究和开发的本土化和当地化。摩托罗拉在华投资的 7 个合资企业和设在天津的生产基地均引进了摩托罗拉的先进技术和一流产品。摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目， 在这一系列合作中，跨文化交流与融合对

11、企业的发展起到了巨大的推动作用， 使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。1、与清华大学合作建立了“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”，该中心是摩托罗拉在美国本土外第一个生产技术研究实验室。2、与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作建立“高级计算机及通讯技术合作实验室” ，主要从事高级计算机技术的开发研究。3、与联想集团合作建立 “联想摩托罗拉研究中心” ，从事计算机研究。4、与西安大唐电信公司合作，研究与开发cdma 系统和 sp30 交换系统。5、建立杭州摩托罗拉移动电话用户手机有限公司和杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司两家企业，引进摩托罗拉世界领先的技术，生产码多分址移动电话的系统设备和用户

12、手机。 这是中国最早的码多分址（ cdma）合资企业，也是摩托罗拉公司在美国境外第一家码多分址工厂。建立研究机构和开设工厂， 从事合作项目研究和研制， 既有利于中国研究机构和企业学习国际先进的研究开发程序， 接触国际新的技术潮流，也有利于摩托罗拉公司在电子计算机和软件研究、 开发方面得到中国技术人员的协助， 更有利于两国技术人员、 两种文化的交融，促进双方深入世界前沿的信息技术和将科研成果市场化。三、点评1、摩托罗拉的以人为本不是停留在口头上，而落实在公司的各项管理制度和企业行为中。 摩托罗拉把肯定个人尊严、 实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业

13、成功的条件和体验成功的成就感。员工还享有充分的隐私权，员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保管， 公司内部能接触到所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在征得本人同意后才能对外公布。2、摩托罗拉制定工资报酬时所遵循的原则是“论功定酬” ，员工有机会通过不断提高业绩水平而获得加薪。 在评级加薪过程中真正做到公平、公开、公正。对于直接从事生产的工人，其直属主管每月统计并公布所属员工的产量、质量、效率和出勤率，并以此为根据进行打分，在每年调薪时将主要根据这个积分来决定是否加薪和加薪的幅度。对非生产性工人来说， 他们的积分要根据他们完成半

14、年的工作计划程度来决定。每年的6 月和 12 月，员工的直接主管将逐条对照计划，对员工的工作业绩进行审核和评分，充分体现了公平、公正、公开的竞争原则。3、摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度， 只要有能力、有要求，公司就给予他们各种机会和权利，尽可能做到能上能下和民主决策，这样可以使更多的人得到锻炼， 也便于每个人发现自己最合适的工作岗位。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验， 这不但有利于各部门更好地为生产服务， 也有利于管理人员全面掌握公司的情况并成为合格的管理人员。 生产工人的前道工序和后道工序、 装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。4、公司为员工创造良好的物质文化环境