《宝洁卖场培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宝洁卖场培训（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、宝洁大卖场培训资料大店销售管理目录一大店概述1.1大店定义1.2大店特点1.3大店类型二大店重要性三BL大店销售目的和方略四大店管理运作系统4.1区域商店划分4.2销售政策4.3销售人员管理4.4建立和完善拜访制度4.5店内管理4.5.1客户渗入4.5.2库存管理4.5.3回款管理4.5.4店内形象4.5.54.5.6生意回忆4.5.7有效大店管理趋势一大店概述1.1大店定义在本地具有一定规模和出名度，拥有相对大的销量及相对齐全的分销、经营日化用品的商店1.2大店特点相对于小店而言，大店有如下重要特点：1销量：根据不同的都市，一般应不小于5箱/月，约1500-元以上，虽然连锁店某单店5箱，也应
2、按大店看待。2营业规模/面积：应不小于20平方米以上，这是保证基本日用消费品陈列的最小面积。3出名度：在本地，地区内应有较高出名度，附近消费者应很清晰地将它与路边小店辨别开。4产品线：应比较齐全。一般至少有食品、洗涤用品等日用消费品，可以有机会达到或超过C点零售原则。5营业地点：商业区或居民稠密的社区内，有较大的消费群。6营业能力：同附近小店相比，无论在店堂环境，产品系列，还是竞争能力都应有较大的优势。1.3大店类型今几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋剧烈，老式百货店为主零售商业格局被徐徐打乱，新的零售业态不断涌现。目前国内重要零售业态有：1百货商店；2超级市场；3连锁店；4平价仓储
3、商场；5食杂店；6国际连锁店及价格俱乐部等。这些不同类型业态的发展使竞争日趋剧烈，例如在北京，前十家日化销量最大的商店当中，仅剩一家百货商店，其他所有为新兴的连锁店和平价超市；并且新兴商店的发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化发展路上大大迈进了一步。二大店管理的重要性2. 1巨大的生意潜力和最重要的分销渠道以目前生意中的品类洗发类为例：根据最新的零售调查报告中，可以看出大店在同类产品中占有很高生意比例：北京 515 上海 51% 广州 59%并且就发展趋势来讲，由于竞争的因素，分销渠道在逐渐宿短，例如越来越多商店倾向于从产家直接进货！并且，
4、有些大型超市已经在承当着零售兼批发的职能。这意味着，以长远来看，批发有萎缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。3. 2重要客户利润来源从目前生意状况分析：批发：由于批发自身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争剧烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。小店：由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，赚钱较少。大店：由于面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定：3%以上。能保证各项分摊费用以上的可靠利润，一般占到客户总体利润50%以上。2. 3生产商建立公司形象、品牌形象的有利场合由于大店的客流量、出名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用，并且由于越来越多的消费者（超过70
5、%）购买是冲动型购买，因此优秀的店内展示不仅是一种强有力的宣传，还是一种极有价值的促销手段，对于建立品牌的出名度，增长产品合用机会，有很大的益处。对于日用消费品，这方面作用更为突出，由于消费者不会象买房子同样千挑万选。这也是为什么越来越多的生产厂商想尽一切措施来争夺有限的货架空间了。对BL来讲，良好的店内形象是配合我们强大的广告攻势的最有力的销售工具。三BL大店管理目的和方略-BL大店管理目的是非常简朴明确的。就是建立优于任何竞争对手的店内形象，这涉及分销、货架、价格、助销。其中货架管理是店内形象管理中最核心、业最具有挑战性的方面。一言以蔽之，就是达到或超过BL零售原则。-BL的方略是：1通过
6、建立完善的覆盖网络和系统达到对所有零售大店的有效覆盖和销售。2通过先进的商店管理技术和技巧在零售商店达到优于任何竞争对手的店内形象并与零售商店建立长期的良好的合伙关系。四大店管理运作系统大店管理的运作是非常复杂的，由于商店类型不同，条件不同，解决措施也各有差别，但是从普遍意义来讲，大店管理还是有其规律的。本节将从大店管理的程序入手，在区域划分，贸易政策、人才管理、店内管理等几种方面进行论述。4.1区域商店划分：当你负责一种都市，或一种区域大店时，同一都市也许有两个或以上的分销商客户在进行商店覆盖。对于双重或多重覆盖，有利有弊。多重覆盖的利处在于可以弥补单一分销商在服务、价格方面的局限性，可以增
7、进分销商在生意管理上不断努力，不断挖掘潜力。但从长远来看，弊不小于利。弊处重要有如下几点：1分销商对大店控制力削弱。由于客户间竞争的加剧，使分销商在零售管理上更加追求短期利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、助销、价格管理失去信心、耐心和爱好，与此同步P&G公司的竞争对手越来越多的进入。长此下来，对P&G公司的生意发展回产生极为不利的影响。2挥霍了珍贵的人力资源。在重要商场的反复覆盖，使分销商销售代表工作效率减少，销售费用增长。3损害了P&G公司和客户间良好的合伙关系。由于分销商客户渠道的不稳定，也会影响客户在生意长远发展的投入，影响了客户发展的实力和动力，从而最后影响了P&G公司利益。鉴于
8、如下几点，我们建议尽量避免多重覆盖状况，严格单一分销商供货政策。1根据商店历史生意背景和目前生意状况比例将每一家商店划给某一种具体分销商，同步其她分销商不得介入。2明确分销商大店管理责任及考核原则，制定有关约束措施（例如三个月大店形象很差，P&G公司将鼓励其她分销商接替该商店）。3控制商店唯一进货渠道，减少商店在谈判桌前的无理规定，对安全库存和回款等工作顺利进行提供了良好的保障。4.2贸易政策一般来讲，贸易政策重要涉及供价、回款、送货服务、退款、残品、促销支持等，其中核心内容是价格和结账期限。贸易政策的制定一方面要参照商店实际状况来制定，也要参照P&G公司对分销商的政策来拟定整体供价体系。目前
9、来讲，由于市场竞争，商店普遍存在资金紧张，库存周转变慢问题。因此合适的供价体系，一方面可以让商店对P&G产品尽量投入更多资金，并且可以保证商店合适的加价率，能使产品按照公司建议零售价执行；另一方面，也可以使分销商加快资金周转，获取合理利润。4.3销售人员管理销售人员是执行分销商对商店政策，协助商店达到P&G公司零售原则的珍贵资源，管理好销售代表，具有非常重要的意义。4.3.1大店队伍建设大店销售人员素质相对规定较高，因此要选择最稳定的销售人员构成大店队伍。作为大店人员，除了一般规定外，如下三点要特别注意：1要有积极进取、百折不挠的工作热情和精神由于大店店内形象、库存、收款等问题都比较突出，并且
10、需要不断跟进，加之促销活动日益增多，很易使销售代表在压力下厌倦和懈怠。因此，始终保持积极进取的工作态度是非常重要的。2要有较强的沟通能力和客户渗入能力大店的竞争相对于小店、批发商要剧烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。这些都会对商店负责人决策产生很大影响。并且，大店的经理往往层次相对较高，有自己的主见，变化其观念不容易、。因此若我们的销售代表对大店状况一无所知，或知之甚少。例如（产品知识都不如商店清晰），就很难在商店经理面前树立“专家“形象，销售难度会加大诸多。3要有创新精神不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成不变的。作为工作在第一线的销售代表，能否杰出地完毕公司促销筹划和平常的销售目的，很
11、大限度上取决于她如何将公司的基本措施和规定发明性地合用于不同商店，这需要销售代表对自己客户不断研究，进一步讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师同样，同一种理念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。4.3.2大店队伍的培训大店销售代表的培训是极具战略性和挑战性的。一种优秀的销售代表为公司发明的价值是不可低估的。她通过强有力的综合知识和技巧可以说服经理和我们合伙，例如货架陈列活动，尽管竞争对手此时已付出了比我们高几百元甚至上千元的费用。我们拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着在大店的生意发展中，我们拥有更多的优势和机会。但同步，必须看到系统培养一种合格的大店销售
12、代表是很有挑战性的。一方面培训内容相称多，并且要保证她们真正可以自如运用：这并不是几种月就可以完毕的，需要投入更多的时间和精力去传授她给她们知识、技巧和经验。此外，培训内容必须要结合本地实际状况，才干达到良好的培训效果，一般来讲，除了基本的内容：“销售的四项基本，基本访问环节，货架管理”之外，库存管理和客户渗入能力的提高也是极为重要的。具体的培训筹划可以参照分销代表培训指南。4.3.3大店队伍目的制定和跟进督促随着更多的竞争对手涌入，我们的货架空间比例也许在不知不觉中在缩小，而销售代表也许会视而不见，熟视无睹。对于某些有挑战性的分销卖入（例如：玉兰油在C店的分销），销售人员也许会知难而退，或很
13、满足于现状，而不再作进一步努力。这些都需要经理人员在设定销售目的时要有挑战性，并且要紧紧跟进和督促。只有这样，才干有一种强有力的队伍杰出完毕我们零售覆盖工作。4.4建立拜访制度4.4.1建立拜访制度的必要性拜访制度的必要性是显而易见的。它确是大店管理中不可缺少重要环节。由于商店日化柜组约有几百件，甚至上千种品牌，限于目前管理的水平的限制，商店经理绝大多数不能十分清晰地理解我们品牌的销售状况、库存状况、分销、货架状况，而我们的销售人员应是这方面的专家，只有坚持定期拜访，销售员才干及时理解品牌各方面信息，从而减少生意损失机会。此外，由于市场竞争活动的日趋剧烈，以及商店内部方略的不断调节，如果我们不
14、、能及时跟踪到这些变经，如果不能亲身去调查工作，不能进行定期的拜访，我们就不也许在商场保持领导地位。其三，定期拜访制度也是体现P&G公司对客户的尊重，对客户提供良好服务有力措施之一。定期拜访，不仅可以及时协助客户解决问题，更重要的是可以和客户建立一种积极的合伙关系，增长客户对公司服务的满意限度和信任限度。4.4.2拜访制度重要涉及内容一制定定期拜访制度实践证明：拜访频率越高，生意量就会越大，和商店的合伙关系就会越好。那么多大的拜访频率是合适的呢？我们所说高频率拜访，并不意味着每天拜访或是一天几次拜访。核心是要有目的去拜访；否则，就挥霍了珍贵的人力资源。一般来讲，拜访频率如下：（参照）A店：2-
15、3次/周B店：2次/每周C店：1次/每周这是根据它的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合考虑的。合适的拜访频率应是意味着：1保持全分销（C店零售原则以上），没有脱销状况。2货架空间达到并保持与时常占有率同样。3可以及时解决客户的问题。简而言之，既要达到生意目的，又要让客户满意我们的服务水平。二拟定合理的拜访路线及每日拜访家数合理的拜访路线是指能否用最短的时间完毕更多的拜访，而不是把更多的时间用在途中，或者用在等待KDM上。有资料显示，销售人员有70%以上的时间是用于类似以上方面的。这需要大店销售代表必须要掌握商店负责人的作息规律，如上、下班时间，休息时间，商店结账时间等等。此外，还要理解自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，商店之间距离等，以保证销售人员有更多时间在销售上，而不是挥霍在途中和等待或见不着KDM上。每日拜访家数同样要根据本地交通状况，区域大小，商店分布，商店类型来拟定，一般来讲，在交通堵塞、区域相对较大区域，每日拜访应不低于6家，一般在8-10家，这样才干较好指引大店销售代表更好地分派时间。三要保证有目的拜访，提高拜访效率。“罗马非一日建成”，生意的不断发展，店内形象的不断提高都是在一次次有效拜访筹划出上获得的。盼望“一劳永逸”、“一次而搞定”，从长远来看
