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1、集團性的績效考核體系設計八、不同人人員的考考核方法法（一一）一般般營銷人人員的考考核11、年度度和月度度業績的的考核此項考考核將主主要依據據營銷部部和財務務部聯合合統計的的各類營營銷人員員的月度度和年度度銷售業業績。包包括各類類財務指指標：銷銷售額、利利潤率、回回款率、回回款日期期等。2、服服務能力力的考核核當今今世界各各企業間間銷售的的競爭從從某中意意義上說說是公司司服務的的競爭，包包括售前前、售中中和售後後的服務務。因此此，所有有的營銷銷人員都都必須做做好對顧顧客的服服務工作作，無論論銷售是是否完成成，員工工服務能能力的考考核取決決於顧客客當月和和全年投投訴率。所所有員工工的投訴訴率不應應
2、高於55%。員工工的服務務不僅在在顧客投投訴率上上得到反反映，還還應在爲爲其他部部門提供供的服務務上得到到反映。此此項考核核由各部部門分別別完成。3、能力考核通過員工的工作行爲，觀察、分析、評價其所具備的工作能力。此項考核可可結合員員工職業業生涯規規劃和當當月工作作計劃，從從其工作作的計劃劃性以及及目標完完成情況況，考核核員工的的工作效效率和工工作質量量。溝溝通能力力，作爲爲營銷人人員，員員工將經經常與顧顧客進行行溝通和和交流，可可以說，員員工的交交流和溝溝通能力力在一定定程度上上將決定定員工的的銷售業業績。創新能能力，員員工是否否經常努努力的自自我啓發發、革新新，對自自己的銷銷售方法法、工作
3、作方式進進行創新新。資資訊力，作作爲營銷銷人員，必必須具備備極強的的資訊收收集和利利用能力力，對顧顧客的相相關情況況都應有有所瞭解解和掌握握，如員員工的生生日等。工作態度考核，通過員工日常工作的工作表現，考核員工的個人品格，此項考核由周圍的同事、上級領導進行考核。4、工作的安全性和規範性不按照安全工作制度工作的員工可能會損壞機器設備或者受到身體上的傷害，或是由於操作儀器不當，從而使公司遭受不必要的損失。5、工作的紀律性：（一）出勤率，出勤率可以分解爲以下幾個方面：（1）工作時間的長短；（2）即招聘的新員工會在公司中工作多長的期限。這個標準主要是用於研究招聘方法的有效性，在實際工作中很少採用。（
4、二）曠工率，指員工不來上班的次數與要求的上班次數之比。（三）遲到率，指員工上班遲到的次數與要求的上班次數之比。（四）其他工作紀律的遵守情況（五）團隊協作能力和敬業精神由該團隊的所有員工和上級領導、相關顧客進行考核。考核方式：實行職職能部門門經理評評分和考考核小組組確認的的兩級考考核方式式。考核核方法上實行2770度考考核法，由由員工的的上級、同同事、顧顧客（或或參考顧顧客投訴訴率）進進行考核核，考核核結果直直接與工工資挂鈎鈎，同時時結合員員工自評評。考考核時間間，實行行全年考考核（年年度和月月度考核核）與年年終考核核相結合合的考核核模式。考考核工作作貫穿員員工工作作的全年年，對員員工的表表現給
5、予予及時的的反饋，在在員工表表現好時時給予一一定的獎獎勵，如如員工表表現不好好，則加加強與員員工的溝溝通和交交流，進進行績效效面談，制制定績效效改進計計劃，並並監督員員工實施施，同時時此計劃劃將列入入下月考考核專案案。（二二）中層層管理人人員的考考核中中層管理理人員的的考核內內容主要要是：1、專專業知識識和技能能的考核核，不同同的中層層管理人人員有不不同的管管理方向向，也要要求其本本身必須須具備一一些基本本的素質質和技能能，這些些能力對對他的管管理能力力起著非非常重要要的作用用，考核核時根據據中層管管理人員員的不同同管理內內容設計計考核專專案。2、工工作經驗驗，中層層管理人人員不僅僅需要有有相
6、應的的專業知知識和技技能，在在許多時時候，他他們的工工作經驗驗在工作作中將發發揮更爲爲重要的的內容。3、管理能力，中層管理人員的工作已經在一定程度上脫離了基層的工作，因此，中層幹部的管理能力在一定程度上就顯得非常的重要。4、指導能力，中層管理者還應當對自己的下級進行工作上的指導，幫助員工更好的完成工作。5、溝通和和協調能能力，工工作中不不可避免免的會發發生這樣樣那樣的的矛盾，作作爲中層層管理人人員，他他們的溝溝通和協協調能力力將是解解決員工工間的矛矛盾的關關鍵因素素之一。同同時，各各部門之之間也會會經常發發生一些些矛盾，這這些矛盾盾如果不不能儘快快加以解解決，將將會影響響到部門門間的工工作，甚
7、甚至會影影響公司司內部的的團結，能能否很好好的解決決這些矛矛盾，很很大程度度上將取取決於管管理者的的溝通和和協調能能力。6、創創新能力力，管理理者是否否可以經經常在工工作中對對自己的的工作方方式方法法加以改改善。7、業業績指標標，無論論是什麽麽層次的的工作者者，他的的業績指指標一定定是被列列爲考核核中的關關鍵指標標之一。8、工作紀律，包括責任感、工作態度、考勤情況等。中層管理人人員的考考核將使使用3660度考考核法，由由中層管管理人員員的上下下級、同同事、以以及客戶戶進行考考評。中中層管理理人員的的考核將將每季度度進行一一次，但但同時每每月都將將對其工工作和任任務完成成情況進進行統計計，作爲爲
8、考核成成績保留留。（三三）高層層管理人人員的考考核高高層管理理人員的的考核，將將考核以以下內容容：11、領導導能力，作作爲高層層管理人人員，其其必定管管理公司司的某個個一級組組織，因因此，其其必須具具備一定定的領導導能力。a、什麽是領導？領導是做正確的事，領導必須追求效力；b、領導必須以身作則、以誠相待，追求公平合理；c、領導是否能夠經常給予員工必要的幫助，是否足夠瞭解自己的下屬。2、計劃性，作爲高層管理人員，其工作中的決策往往是戰略性的，因此，在實施之前必須要有周密的計劃。3、預見性，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，高層管理者在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮，甚至應該進行“
9、沙盤類比”。4、危機處理能力，當今世界，企業發展的最大敵人可能要算企業的危機了。曾經，“三株”創造了中國保健品銷售的神話，但卻很快走向滅亡，其深層次的原因我們不再探討，但其直接原因就是因爲沒有處理好企業的危機。5、管理能力，高層管理者的工作就將以對組織和企業的管理爲主，無論是人力資源管理、還是財務管理等，都在一定程度上依賴於高層管理者的管理能力，要努力控制企業高級人才的流失率。6、創新能力，企業或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題，作爲高層管理者，必須要有很強的創新能力，不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問題，突破企業發展的瓶頸。7、溝通和協調能力，高層管理者由於職位的緣故，將會非常多的接觸
10、到一些部門與部門、員工與員工之間的矛盾；由於工作中的阻力，一些員工也會尋求與高層管理者進行溝通交流，解決自己的實際問題；另外，高層管理者與企業決策者的溝通對於自己部門或組織的發展也有著重要的意義。8、人才培養能力，人才是一個企業或組織長盛不衰的最重要因素，作爲企業高層管理者，在平時的工作中應當注重培養更多的人才，這些人才將是企業未來的希望所在。9、年度業績考核，考核小組統計高層管理人員所領導部門的月度目標實現情況，並最終匯總出年終業績指標。高層管理人人員的考考核將使使用3660度考考核法，由由高層管管理人員員的上下下級、同同事、以以及客戶戶進行考考評。高高層管理理人員的的考核將將每年年年終進行
11、行一次，但但同時每每月都將將對其工工作和任任務完成成情況進進行統計計，作爲爲考核成成績保留留。在在對高層層管理人人員進行行3600度績效效考核的的同時，我我們還將將組織專專門的考考核小組組對高層層管理人人員進行行另外的的考核，考考核小組組將由人人力資源源部牽頭頭，會同同其他部部門精英英，同時時外聘專專家。考考核小組組大約有有10人左左右，考考核結果果將由其其他人員員進行統統計匯總總，以保保證考核核工作的的公平、公公正。高層管管理人員員的最終終考核得得分將由由上述兩兩種考核核得分匯匯總後得得出。（四）財財務人員員的考核核1、財財務人員員基本技技能的考考核，作作爲財務務人員，必必須具備備財務方方面
12、過硬硬的技能能。22、財務務工作差差錯率的的考核，財財務是一一項非常常細緻的的工作，帳帳目的管管理必須須非常清清楚明瞭瞭。33、各種種財務報報表的建建立和管管理，財財務人員員必須根根據公司司的要求求建立各各種相應應的報表表和台帳帳，相關關部門將將對壞帳帳率進行行考核。4、公司各項資金的管理。5、員工工資發放時間的考核，財務人員應在規定時間內完成工資的結算，並按照制度要求準時發放工資。6、公司各種固定資産的統計。7、工作紀律，由於財務工作的特殊性，因此對所有財務工作者的工作紀律將會有比較高的要求。目標管理，對對財務人人員的考考核，必必須將財財務和非非財務性性指標充充分的量量化，實實行月度度考核制
13、制度，每每月考核核財務人人員的目目標完成成情況和和差錯率率等財務務人員的的專業能能力與素素質。我們還還將組織織專門的的考核小小組對財財務人員員進行專專業的年年終考核核，考核核小組將將由人力力資源部部牽頭，會會同其他他部門精精英，同同時外聘聘財務專專家。考考核小組組大約有有10人左左右，將將對財務務人員的的個人能能力和專專業素質質進行全全面的考考核，對對財務人人員的工工作完成成情況進進行更加加全面的的評估，考考核結果果將由其其他人員員進行統統計匯總總，以保保證考核核工作的的公平、公公正。財務人人員的最最終考核核得分將將由上述述兩種考考核得分分匯總後後得出。（五）技術研發人員的考核 考核研發人員非
14、常重要，但也要遵循一般管理體系的設計原理。考核研發人員應重結果輕行爲，重外評輕內評，重價值評估輕産出評估。 中國的許多企業在技術創新方面還遠遠落後于一些跨國企業，雖然一些企業現在在研發投入方面加大了力度，但是往往達不到預期的效果。其中，一個非常關鍵的原因在於缺乏對研發進行業績管理的經驗。在主觀性評價占主要地位的情況下，許多人開始懷疑對研發業績進行評估的價值，甚至有人主張不要搞什麽考核，認爲考核會限制人發揮創造力。對一個企業而言，很難想象沒有業績管理系統的研發工作會是什麽樣子，其結果顯而易見：開發周期加長、産品質量不穩定、質量雖好但成本過高、技術先進但無人喝彩 首先需要弄清所在企業研發的定位是什
15、麽。研發這個概念很籠統，包括研究和開發兩個層面，應該說，研究的層面更基礎一些，開發則直接面對市場所需要的産品。由於這種功能上的不同，研究與開發應該有不同的關鍵業績指標（）。 當然，在研發體系比較完善的企業，從純粹研發這條線來看，企業的研發也可以劃分爲三個層次，對每個層次的研發業績的評估方法都應該有所區別。 第一個層次是基礎研究，主要是從宏觀上領導企業的技術發展，同時進行一些關鍵的技術創新工作。這個層次的研發對企業來說具有戰略意義，是企業確保長期競爭優勢的基礎，但不直接面向産品。因此，對這個層面的業績評價主要是看能否推動和企業戰略業務領域相關的方向性變化。 第二個層次是應用研究。應用研究是爲産品提供局部的功能設計，解決技術難題，是處在産品開發和基礎研究之間的層次，同時，它又比較接近了市場。對這個層面的研發業績考核主要是看能否創造出新的、實用性的功能，通過技術性能測試的手段來衡量其工作成績。 第三個層次是産品開發，即應用成熟技術開發出新産品。對這個層面的研發考核相對來說更容易做到
