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1、来自资料搜索网() 海量资料下载世纪城成本管理制度这个制度我参考了我以前公司的制度，也搜索了很多网上的资料，其中也体现了我自己对从集团角度进行房地产项目成本管理的一些想法。我想表达的更多是集团对房地产成本管理应该具备的一些要求和职责，但这些职责或职能到底是由财务部门还是由成本部门，或者由其他部门来履行，这个需要在组织架构和部门职能设置的时候确定。对于一些交叉的、容易模糊的职责，需要其他制度、办法、工作流程图和控制要点来描述和界定。来自资料搜索网() 海量资料下载广东世纪城集团有限公司成本管理制度目录第一节 总则2第二节 项目成本监察7第三节 开发成本的控制9一、前期环节的成本控制9二、规划设计
2、环节的成本控制10三、施工招标环节的成本控制11四、施工过程的成本控制12五、工程材料及设备管理14六、竣工交付环节的成本控制15七、工程结算管理16八、其他开发环节的成本控制17第四节 营销成本的控制17第五节 管理成本的控制18第六节 财务成本的控制19第七节 纳税筹划19第八节 经营成本和物业管理成本的控制20第九节 附则21第一节 总则第一条 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合广东世纪城集团有限公司（以下简称“集团公司”）财务管理制度的要求，总结公司成本管理的经验教训，制定本制度。第二条 世纪城集团成本管理的职责分工为：1. 集团资金及财务管
3、理中心受集团主管副总裁的领导，全面负责集团公司所有项目的全生命周期的成本管理，包括投资市场研究和可行性研究费用、获取土地费用、开发成本、销售费用、管理费用、财务费用、税费等。2. 财务费用、税费筹划由资金及财务管理中心直接负责，其他成本费用通过本制度及相关相关制度要求，资金及财务管理中心进行全面监督；资金及财务管理中心通过目标动态成本管理体系与各部门建立联动的成本管理体系进行项目成本管理。3. 成本管理部负责开发成本的统管。其中开发部负责前期阶段费用的直接管理；设计部负责设计阶段的成本直接管理；工程部负责现场工程管理，负责工程签证、变更的直接管理等；成本部负责采购成本管理和全部开发成本的审核和
4、统筹。4. 营销策划部负责销售费用的管理。5. 行政及人力资源等部门负责管理费用的管理。第三条 成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。第四条 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。第五条 成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，使公司在项目生命周期的任何时候都可以对项目的发生有总体的把控，并最终提高集团公司投资的效价比，实现公司投资的目的。第六条 成本控制的原则，集团公司对成本控制坚持以下几点原
5、则：1效益优先原则。世纪城集团强调价值成本的理念，成本控制不能仅限于降低成本，而应追求效益最大化为目的。成本控制的各种举措均应以是否增加效益为原则，成本控制有时是减少支出，有时为了提高效益反而会增加支出。2全员成本管理原则。公司所有部门和人员，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。3重要性原则。财务和成本管理部门不能“眉毛胡子一把抓”，要磷选出成本管理的关键控制点，对成本比重大的项目和对成本构成影响大的项目要重点控制，将重要的成本项目分解成本细项进行严格控制。不重要的项目则可以只作一般控制，但要注意一般控制不是不控制，一般控制也要坚持适度原则。4坚持底线原则。降低成本，但不能降低产品或服务的质
6、量、品质、品位。更不能违背道德和法律。5责权结合原则。集团公司成本管理责任和权利的结合，各部门之间的权利和责任必须明确，不能出现相互推诿和扯皮。成本管理部门应该制各种控制标准，对违反标准的单位和人员，并赋予控制人员监督、检查和处罚的权利。6风险可控原则。成本管理人员要树立任何控制成本的措施均有风险的意识。要多多试验、多论证，以便掌控各种风险，配备防范风险的措施，以便可以处理紧急情况。7精细化管理原则。成本管理部门要想尽办法，逐步对所有的成本控制要素均进行量化，建立标准和定额，建立控制模型，利用信息化手段，进行了精细化控制，逐步将根据重要性原则未纳入重点管理的项目也进行有效管理。8持续改进原则。
7、要在全公司树立持续改进的观点，只有更好，没有最好，任何时候成本都可以控制，不要否定可能存在的更好的方法。任何时候都将“尽善尽美，止于至善”作为追求的目标。成本管理坚持谁花钱谁预算、 “谁花钱谁控制”、 “谁花钱考核谁”的原则。第七条 集团成本管控思路为：对成本管理流程进行了持续优化，利用信息化系统进行过程监控和预警，将过程监控与纯净考核相结合，使成本管理的责任及时落实到人，成本管理的好坏体现到责任的薪酬待遇上成本管理部门必须建立成本测算模型、采购分判模式和合约规划及模板三者的统一体系，为集团公司对每一项目的土地评估、概念设计、初步设计、施工图等阶段的目标动态成本测算、细化和审批提供基础。第八条
8、 成本控制的基本方法目标动态成本管理。成本管理部要研究分析历史项目、进行充分的市场调研，建立经验数据库。为机关报项目的全生命周期成本预测和控制提供依据，并以PDCA循环过程进行动态控制。第九条 集团资金及财务管理中心的成本管理职责1建立房地产项目开发成本管理体系（1）与成本管理部共同建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系，制定和修正集团成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；（2）利用信息化工具建立集团房地产项目开发成本监控预警机制，进行持续的跟踪、检查，及时反馈执行情况，并进行有效控制。2成本信息库管理(1)与成本管理部共同建立成本信息库和成本信息监控中心，及时收集各项
9、目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。(2)根据管理需要进行房地产市场调研，对不同地区房地产市场的成本情况作出分析、判断，及时提供给集团及子公司管理层参考。（集团成本部）3项目拓展阶段的成本管理(1) 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。（开发、投资）(2) 负责房地产开发项目成本估算的审查；审查的重点包括： 立项资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、恰当；（营销） 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合集团利润目标要求；
10、投资风险能否有效控制。(3) 负责协调各部门编制新开发区域项目分项成本估算，并汇总编制目标成本预测表。(4) 负责编制可行性研究报告。（开发）4项目开发成本管理和监控(1) 项目启动后督促成本管理部编制项目目标成本指导书，审核成本管理部编制的房地产开发成本概算；(2)负责进行项目开发成本监控。跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团项目成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。(3)项目工程款结算和支付管理工作，财务以资金计划的形式动态控制工程款的审核和支付。5采购及供应商管理(1)参与建立供应商的评价流程和评
11、价工作；建立和维护合格供应商数据库；对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。（开发）(2)协助成本管理部组织集团战略采购；参与采购招标各项工作。6成本审计根据管理的需要，与审计监查中心共同派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。7项目成本评估与分析(1)监督成本管理部组织开展房地产项目开发成本后评估工作，各部门应自觉接受监督。(2)组织对项目全成本进行全面的分析总结，结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标，形成分析报告汇报集团领导，并反馈回各子公司，将经验和教训在集团内分享和学习。第十条 集团成本管理部的
12、职责集团成本管理部是开发成本的统筹管理部门，负责根据本制度要求建立目标动态成本管理制度，并督促开发部、设计部、工程部等进行开发成本管理和控制，负责采购招标相关工作，协助工程部对施工单位进行管理。1项目拓展阶段的成本管理负责编制项目拓展阶段的开发成本估算；协助财务部门编制项目可行性研究报告。2目标动态成本编制和控制负责项目的合同规划的编制；负责编制方案设计阶段的工程概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。4工程成本动态管理负责外判分包工程的
13、签证审核；负责外判工程签证信息的收集，审核超出目标成本部分的成本变更；负责对设计变更的经济评审；与财务部共同建立目标动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，编制项目成本月报表并进行分析，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；负责项目工程进度付款的实质条件审核。对增减项目、签订变更、进度付款审核乖，成本管理部必须到工地现场检查项目进度情况，查看进度是否符合合同要求，付款申请是否与现场进度一致。5项目结算管理参与项目工程验收，督促工程部和施工队完善验收手续和编制验收资料；工程完工后，负责项目结算工作，对验收未完成，验收资料不合格的不予办理结算。单个项目结算完成后，
14、负责对项目执行情况进行全面分析，向公司提交分析报告。项目工程成本后评估负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责具体组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。协助财务部门完成项目的全成本分析评价报告。7工程合同管理根据合同规划起草各类工程合同文本，建立标准合同库；参加合同的谈判，负责各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检查；项目完结后将工程合同整理移交归档。招标采购管理根据合同规划，负责公司立项的项目招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。采购实施负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退
15、货的管理工作。供应商管理（开发）负责供应商信息的收集整理，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库并录入ERP系统；建立供应商的评价流程，并定期组织评价；对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。11成本管理意识培养组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。第二节 项目成本监察第十一条 成本监控系统设置。1. 根据集团的管理体制，世纪城集团建立资金及财务管理中心、成本管理部和审计监察中心以管理监控为中心，各项目公司(包括项目部)以操作监控为中心的房地产成本监控系统；实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。2. 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。3. 各项目公司应根据管理需要和项目实际情况，设置成本部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。第十二条 成本监控的制度建设。1. 根据管理的需要，各子
