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1、宽带薪酬设计种新的薪酬管理系统及操作流程 18.1基本概念 18.1.1基本含义 宽带薪酬，或者叫宽波段型薪酬结构体系，根据美国薪酬管理学会的定义，是指将组织内多个薪酬级别及其较窄的薪酬浮动范围重新加以组合，以形成薪酬等级较少，但每一薪酬级别的浮动范围较宽的新型薪酬体系。每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率要达到100%以上。处在同一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪酬调配的灵活度。 典型的宽带薪酬可能只有不超过4个等级的薪酬级别。每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%300%,而传统的薪酬结构通常超过20个等级，每个等级的区间
2、变动比率往往只有40%50%。 宽带薪酬最大特点是减少薪酬级别，扩大浮动范围。在这种薪酬制度中，员工不是沿着唯一职级层次垂直攀升。相反，员工在职业生涯的大部分时间里只处于一个宽带薪酬之中，他们在企业中的流动是横向的。企业员工只要在原有的职级上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，这样即使是在较低层次的岗位上工作，同样有机会获得较高的报酬。因此，宽带薪酬更注重的是绩效，宽带拉大，员工的薪酬更加灵活。 18.1.2工具来源 宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于20世纪80年代末到90年代初。美国经济1987年开始走下坡路，至1990年正式进入衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁
3、平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至20、30个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。 18.1.3基本理念 宽带薪酬体系中，决定员工在企业中的角色不是职位，而是员工创造的绩效和所拥有的技能。假设一名员工绩效突出，他可以得到相当于更高一个级别的薪酬，从而可以绕过职位等级，通过薪酬来证明自己在企业中的价值。比如，一位
4、技术非常熟练的技术工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任：一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要等。因此，宽带薪酬理念不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才越高。在宽带体系下，员工的薪酬水平更多地取决于其在工作中的表现、承担的责任和技能水平。这就是宽带薪酬设计的基本理念。 18.2分析应用 18.2.1基本要素 在宽带薪酬设计中，首先考虑的最基本要素是市场竞争性与内部公平性。市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况。通常的方法是参加市场薪酬调查，并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别
5、系统是否合理和公平。通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。 现在比较流行的岗位评估方法有三因素法和四因素法，通过岗位评估，计算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。根据岗位评估结果形成的自然级别作为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同。到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定，没有一家企业是完全一样的。 18.2.2实施条件 从以下几个方面积极创造实施宽带薪酬制度的条件。 1.积极参与
6、型的管理风格 各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用，而是为了内部的平衡，更多地充当“警察”的角色。这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。 2.以工作表现为重要的报酬决定因素 一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“
7、大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在不以工作表现为重要的报酬决定因素的企业，传统型的薪酬结构将因其简便易行而在某种程度上更为决策人所欢迎。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，这就使对工作绩效的考评体系备受员工的关注，一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带新酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。分配公平，是新酬设计的一大原则，又可分为程序公平和结果公平。心理测验和大量实例表明，程序公平比结果公平更能
8、激发员工的积极性和创造性，更能使他们感觉到公平感和满足感。基于上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平。而且这种程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。 3.注重沟通 引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前
9、途。 4.建立一支高素质的薪酬管理人员队伍 推行宽带新酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套。否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。 18.2.3基础工作 宽带薪酬管理模式对企业的管理基础要求较高，尤其在人力资源管理方面。因此，宽带薪酬设计应做好以下几方面的基础工作。 1.做好市场薪酬调查 宽带薪酬要求企业既要关注企业内部的薪酬状况，
10、更要跟踪企业外部的市场薪酬水平，达到外部公平性的目的。为此，企业应该积极做好薪酬调查工作，调查内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、工资结构、发放时间、发放形式与范围以及其他非货币性报酬等。 2.编制岗位职责说明书 岗位职责就是指岗位的职务和责任，即在该岗位上应该做的工作和应该负的责任，责任的大小决定岗位级别的高低。企业应该根据本企业的发展战略，确定人力资源管理模式，从而确定工作岗位并对岗位职责进行描述，即编制岗位职责说明书，以之作为评价员工绩效的依据。 3.制定科学的绩效评价体系 宽带薪酬实质就是绩效薪酬，绩效水平决定员工的薪酬水平。员工绩效的优劣需要系列指标来衡量，包括质量化指
11、标和数量化指标，比如工作态度、教育背景、技术水平、创新能力等。如果绩效评价不当，可能会打击优秀员工的积极性，从而违背薪酬设计公平、激励的原则。因此，宽带薪酬的实施必须有与之相配套的绩效评价体系作为基础。 18.2.4实施步骤 1.根据企业的战略和核心价值观，确定企业的人力资源战略 首先，企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。然后，再根据企业的人力资源战略、外部的法律环境及行业竞争态势来确定企业的薪酬战略与原则，确定企业的薪酬方案设计、薪酬的发放
12、和沟通、薪酬与绩效的配合等。例如现在的许多高新技术企业，薪酬政策体现重视人力资本价值，向科研人才和高级管理人才倾斜。 2.根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点，制定适合企业需要的薪酬战略 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。表18-1列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 表18-1不同的薪酬战略及制度比较 经营战略薪酬制度创新者提高产品的复杂性缩短产品生命周期奖励对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述成本控制者注重效率重视竞争对手的劳动成本提高可变工资
13、重视生产力重视系统控制和工作分工关注顾客提高顾客期望以顾客满意为基础的激励工作以与顾客的交往为依据评价工作和技能在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制订、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源，尤其是激励机制的要求；但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现
14、为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的企业生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件，如表18-2所示。 表18-2不同的薪酬体系及其战略条件 发展阶段特点薪酬模式发展初期完全倚重
15、个人能力开展业务，希望借此迅速扩大规模低保障高激励阶段公司发展到一定规模逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼前销量，同时注重基础工作质量，以保障持续稳定发展保障与激励并重阶段规模大、稳定发展的成熟企业品牌拉力大，专业化分工更细，更强调团队内的协作高保障低激励的成熟阶段3.确定核心的利益相关者 在工资总额一定的情况下，薪酬体系的变革意味着全体员工的利益的重新分配。因此，在建立基于宽带思想的薪酬体系时很有必要分析和了解公司的核心的利益相关者，且他们对何谓有效的工作绩效，以及实现这种绩效必须具备什么样的能力素质都持有重要的见解。 (1)公司的高级主管 公司的高级主管普遍面临着持续不断地增进销售量、利润和股
16、东收益的压力。对于什么是公司需要的工作业绩，他们的工作通常是最富有远瞻性和全局性的。因此，鉴别他们在工作中所表现出的能力和绩效必须从组织整体层面来看。 (2)管理者、监督者和核心员工 这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保公司能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效率运转。企业要求他们不断地审视成本支出和投资的情况，以确保资产盈利率最大化。因此，他们还必须对资本、技术和人力之间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓越的绩效水平，以及达到这种水平所需的技能了如指掌。 (3)一般员工 一般员工必须完成组织分配的特定任务，实现特定的目标。作为一线工人，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式：了解绩
