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1、海氏工作评价系统国际上使用最为广泛的岗位评估工具17.1 基本概念海氏职位评估系统又叫“指导图表形状构成法”（Guide Chart-profile),是由美国新酬设计专家爱德华-海（Edward Hay)于1951年研发出来的，是目前国际上应用非常广泛的评价方法之一。它有效地解决了不同部门的不同岗位之间相对价值量化的难题。据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业使用海氏职位评估系统。海氏职位评估系统的适用范围：一是管理类工作岗位；二是专业技术类工作岗位。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的3大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了3
2、套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 17.2 内容分析 17.2.1评价因素 海氏工作评价系统确定了以下三类主要评价因素： (1)知识与技能（Know-How),简称KH因素； (2)问题解决能力（Problem-Solving),简称PS因素； (3)责任（Accountability),简称AC因素。 每个付酬因素又由23个子因素构成，各个子因素又分为不同等级，如表17-1所示。表中各子因素等级的含义依据工作内容特点进行阐释。 付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对
3、该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”“重要的”“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊听问题，权衡与评价对策。作出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级
4、（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求。该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的）,到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能透成的影响及承担责任的大小行动的自由度指职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制。该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，
5、责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任的影响范围指可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定17.2.2 指导图表 根据表17-1中的付酬因素，利用海氏工作评价系统的标准化和用户化特征，通过对其标准指导图表的简化，形成工作指导图。 1.技能水平 指要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。它包括三个方面的内容。 (1)要求对从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识有了解。分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门
6、技术的、精通专门技术的和权威专门技术的8个等级。如表17-2所示为海氏工作评价指导图表之 技能水平。(2)管理诀窍。指为达到绩效水平而具备的计划、组织、执行及评价的能力。分为起码的、相关的、多样的、广博的和全面的5个等级。 (3)人际技能。指该职务所需的激励沟通、关系处理等方面的活动技巧。分为基本的、重要的和关键的3个等级。 2.解决问题的能力 解决问题的能力是指考察与发现问题，分清并找出问题的主次轻重。诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。一般来说，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规、越有既定的规章
7、制度可依循，对发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。它包含两个维度（如表17-3所示）。 (1)思维难度：指解决问题时任职者需要进行创造性思维的程度。 (2)思维环境：指特定的工作环境对岗位任职者思维所设的限制程度。 3.承担的职务责任 职务所承担的责任指职务占有者的行动对工作最终后果可能造成的影响应负责，故称为责任。它包括3个方面的内容。 (1)行动的自由度。指职务能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。 (2)职务对后果形成所起的作用。这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响4种。 (3)职务责任。指可以造成的经济性正、负后果。 如表17-4所示为海
8、氏工作评价指导图表之三承担的职务现任。 上述3种付酬因素在实际操作过程中，可根据海氏指导图表分别进行量化评分。 17.2.3理论基础 在运用上述三个海氏工作评价指导图表进行工作岗位价值大小评价时，所使用到的理论主要为以下两个方面：技能水平与解决问题能力的乘积，反映一个岗位人力资本存量使用的价值，即该工作岗位员工人力资本存量实际使用后的绩效水平。而风险责任反映的是一个岗位人力资本增量所创造的新的价值，即该岗位员工利用其主观能动性进行创新活动所获得的绩效水平。计算公式一般可表示为： W=af(专业理论知识，管理诀窍，人际技能）解决问题能力+Bf(行动自由度，行为后果，风险责任）】 式中，W:第种工
9、作岗位的相对价值； f(专业理论知识，管理诀窍，人际技能）解决问题能力：第种工作岗位人力资本存量使用性价值； f(行动自由度，行为后果，风险责任）:第种工作岗位人力资本增量创新性价值； a、B:分别表示第种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，a+=1。 一般情况下，a、的取值大致有以下3种情况（如图17-1所示）。 (1)“平路”型。技能水平和解决问题能力在此类岗位中与风险责任并重，a=B。如财务人员、技工等工作岗位。 (2)“下山”型。此类岗位的风险责任不及技能水平与解决问题能力重要，aB。如专业技术岗位、营销人员等工作岗位。 (3)“上山”型。此类岗位的风险责任比技能水平
10、与解决问题的能力重要，aB。如经理、中高层管理人员等工作岗位。 图17.2.4评价体系 海氏评价法，其评价体系包括评价因素与指导图表设计、结合工作分析进行岗位分值评价、评价结果检验分析及修正3个部分。 1.岗位分值评价 岗位分值评价是一项复杂的工作，评价之前要做好两项准备性工作：一是对评价因素和各指导图表作全面详细的了解，充分熟悉3个因素的内涵；二是结合工作分析对各岗的工作内容、能力要求和绩效标准进行深入的了解。 评价过程如下：引入指导图工作分析回顾技能因素分析问题解决能力因素分析承担的职务责任因素分析求总分值。 具体分析时，对每个指导图表，先分析纵向子因素，再分析横向子因素，最后分析内嵌子因
11、素。各指导图中，纵向子因素各等级又有层次划分，一般用“+”“一”号区别，如A+表示大值，A-表示小值，A表示中间值。 2.评价结果检验 海氏评价方法在工作评价中的应用不只是提供评价结果，更重要的是它提供了进行工作质量控制的方法。 (1)职位特征概览。技能指导图与问题解决能力指导图之间有极强的联系，工作评价系统的运用应体现出这种特点：技能因素的层次越高，相应的职位就需要相对较强的问题解决能力。如果在评价结果中出现技能分值较低而问题解决能力分值较高的特例，就说明出现了偏差，需要重新进行评价。 (2)职位权重比较。随着职位的降低，技能分值占总分值的比重越来越大，而承担的职务责任分值和问题解决能力分值
12、所占比重则逐渐降低。这表明问题解决能力和承担责任能力随职位价值的提高而增加，而专业知识和技能因素所占比重却在降低。但是这并不意味着高层职位的综合素质相对于低层职位来说不重要，只说明高层职位更需要有解决问题和承担责任的能力。问题解决能力分值和承担的职务责任分值占总分值的比重，与职位价值存在正相关的关系。组织内部各职位评价的结果必须反映上述规律，否则说明评价过程出现错误或因素分析不正确，需要修正。 17.3 工具应用 17.3.1运用步骤 从应用的角度来看，采用海氏职位评估系统进行岗位测评时，应遵循以下几个步骤。 1.选择标杆岗位 规模大的企业岗位往往比较多，如果所有的岗位参加测评，一方面会耗费大
13、量的人力、物力，另一方面如果岗位太多，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事。或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较大的偏差。因此在进行海氏测评前，应对所有的被测岗位进行归类，并从每类中选出标杆岗位来参加测评。 选择标杆岗位一般以3个标准来衡量：一是够用。因为过多就起不到精简的作用，过少的话，标杆的岗位测评结果就不能代表所有岗位相对价值的变化规律，有些岗位价值就不能得到应有的评价。二是好用。可以先采用岗位分类法或者定性的排序法，对不同岗位进行横向比较，从中选出岗位价值较难比较的岗位作为标杆岗位。三是中用。标杆岗位一定要能够代表所有的岗位。 2.准备标杆岗位的岗位说明
14、书 岗位说明书是岗位测评的基础。科学的、完善的岗位说明书能大大提高岗位测评的有效性。没有详细的岗位说明书作基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，测评者的主观性就会增大。 最好的方式是让所有的测评者都参与标杆岗位的工作分析或者工作分析的讨论。通过这种方式，测评者能对岗位价值作出更为客观的判断。当然，这种方式耗费的人力、物力较多，耗费的时间也会较长。 3.成立岗位测评小组 岗位测评小组成员的素质及总体构成情况将直接影响岗位测评工作的质量。因此，岗位测评小组成员的选择非常关键。岗位测评小组成员必须符合以下要求。 (1)客观公正的品格。企业中大多数同事认为测评人员为人正直，能一贯公正客观地处理问
15、题。在测评时能尽可能摆脱部门利益、小团体利益和个人利益。 (2)熟悉岗位测评的方法、流程与技巧。在岗位测评工作开始前，要对测评小组的所有成员进行培训。不参加岗位测评培训，就不能入选岗位测评小组。 (3)在公司工作的时间较长，对公司的整个情况（特别是岗位情况）有较为全面的了解。 (4)在群众中有一定的威信和影响力，这样才能使岗位测评结果更具权威性。在岗位测评小组成员的构成上，不能全部由中、高层管理者组成，必须适当考虑基层员工。 4.对岗位测评小组成员进行培训 海氏职位评估系统是一门比较复杂的测评技术，涉及很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏职位评估系统的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常熟悉才能从事测评工作。经过培训之后，选出若干个标杆岗位进行对比打分，培训人员要详细阐述打分的过程，同时选择一名测评者作演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。 5.对标杆岗位进行非正式测评 在正式测评前，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，测试结果满意后再进行正式测评工作。如果一开始就正式展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评时会遭到多数测评成员的质疑或者反对。 6.对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级 正式测评结束后，统计计算岗位的得分也很
