管理咨询经典工具与模型麦肯锡3层面法

《管理咨询经典工具与模型麦肯锡3层面法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理咨询经典工具与模型麦肯锡3层面法（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、麦肯锡三层面法企业设计战略规划实施工具 10.1 基本概念 麦肯锡咨询公司资深顾问梅尔达德-巴格海（Mehrdad Baghai)、斯蒂芬科利(Stephen Coley)与戴维怀特（David White)对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，提出增长阶梯的概念。他们认为，高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力：成功的增长公司强调针对近期、远期的远景和策略，真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。提出了一套关于了解、准备、启动和保持企业获利性持续增长的方法增长的三层级论，通常称之为三层面论。 三层面论是指把企业的业务持续发展的进程分解成3个阶段

2、，如图10-1所示。 三层面论分解的3个阶段，显示了不同的水平： 第一层面是守卫和拓展核心业务： 第二层面是建立即将涌现增长动力的业务； 第三层面是开创有生命力的未来业务。 公司实现增长就必须同时管好增长三层面。 此后，三层面论在增长炼金术一书中得到了进一步的阐述和拓展。 麦肯锡三层面论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。 10.2 内容分析 10.2.1主要内容 这一理论从3个层面来理解和规划企业的业务进程，每个层面代表了开创和发展业务的不同阶段，而每个阶段也分别要求不同的业务举措和管理技能与之相适应。三层面增长理

3、论认为，所有持续健康增长的企业要综合平衡管理企业的3个层面的业务。3个层面的活动企业必须同时并举，而不是按时间顺序脱节地递延。 在3个层面上建立和管理好一条连续不断的更新企业管道，是企业实现持续健康增长面临的中心难题。与三层面有关的因素，如图10-2所示。 第一层面包含了处于企业心脏位置的现行核心业务，它带来大部分的利润和流动现金。 在第一层面，关注的重点是利润、现金流量、投资回报率以及运营成本和生产率等，需要实施者和行动者；需要思考的是核心业务是否带来足够的赢利，以支持投资？ 今后几年内是否有强烈的业绩指导方针，增加利润创收？成本结构是否具有竞争力？经营业绩是否稳定？销售份额是否增长或保持平

4、稳？是否做好充分的自我保护，免受能够改变游戏规则的新竞争对手、新技术和新法规的侵犯？ 第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。企业管理的重点要是维持住竞争地位，并挖掘出核心业务的所有潜力。 第二层面包括正在崛起的新兴业务，是公司持续发展的成长引擎。与第一层面的业务有一定的连动关系，通常表现为追求收入和市场份额的增长，代表着现有业务的拓展方向和发展新领域，是企业修建的新的收入渠道。 在第二层面，关注的重点是市场份额、新客户数量、收入增长以及资本投资效率和预期净现值等，需要创业者和开拓者：需要思考的是这些新业务在市场上是否走势看好？是否准备增加大笔投资加速其增长？投资者对这些

5、业务的信心是否在上升？这些新业务是否在吸引了其他企业？ 第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务。 第三层面则包含了未来业务和远景，它是企业未来发展的方向和业务选择的种子，是公司永续经营的发展引擎。 在第三层面，关注的重点是待选项目估价、转为实际业务的速度、可选项目数量以及回报大小和成功概率等，需要非常规思考的先行者和探索者。需要思考的是企业是否给出时间来考虑增长机遇和产业演进问题？是否已开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？和去年、3年前、5年前相比，这些待选项目是否大有不同？是否想出有效方法来把这些待选

6、项目变成新的业务？对于这些待选项目，是否采取具体的、可以量化的最初步骤？ 第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点。 促进企业持续增长的关键，在于开发一套完整的方法来使当前业务、新建业务和未来业务之间保持良好协调和动态平衡。业绩不佳的各个企业的问题，并不主要在于有无增长的可能，而更多在于是否做好了应对增长挑战的准备。要想实现持续增长，各企业必须将各种业务科学化和制度化，并且能够成功地管理各个不同成熟阶段的增长项目。 10.2.2 三层面论的精髓及要点如表10-1所示。 10.2.3 三层面的增长 三层面的增长

7、内容如表10-2所示。 10.2.4 不健康的增长模式 不健康的增长模式如表10-3所示。 类型健全（）不健全（)说明全面受困第一层面（),第二层面（),第三层面（)核心业务业绩不佳，更新通道无所作为，没有新业务来挽回频势，受到投资者的蔑视失去增长的权利第一层面（),第二层面（）。第三层面（）过量开发新业务，忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持失去未来盈利能力第一层面（）,第二层面（),第三层面（)过度重视核心业务而忽视了对新兴业务的开拓，导致赢利短期化，危机即将出现试图开创新未来第一层面（),第二层面（),第三层面（）:或第一层面（),第二层面（）,第三层面（)虽然拥有前途广阔的

8、第二层或第三层面业务，却没有具有生存力的核心业务，难以为业务层面的转移提供足够的财力没有开发未来第一层面（）,第二层面（）,第三层面（)在第一层面有可观的收入，并在第二层面有大有希望的业务，但没有第三层面的待开发业务，将引起未来增长的停滞产生观念但没有新业务第一层面（）,第二层面（),第三层面（）虽然拥有强大的核心业务及第三层面众多待上项目，却没有将待上项目变为实在的业务，产生虚假的繁荣10.2.5界定三层面是否平衡的要点 实现3个层面的平衡配置意味着随时可以启动一部增长的发动机，以推动企业持续增长。 由于第三层面的项目命中率较低，需要大量备选项目供挑选并培养为第二层面的业务；而第二层面的业务

9、也需经过市场检验才能提升为核心业务；因此，3个层面的平衡布局呈现为漏斗形的开发更新通道。 具体的平衡点应视各企业的实际情况而定，考虑以下诸因素。 1.产业演进的步伐 在快速变化的产业中，第三层面可能就是两三年内的事情。相对于现有业绩，在更新管理中有些什么可供选择的产品更为重要。对于软件公司的价值评估，由于大部分受到未来价值的驱动，所以特别强调第二、第三层面的项目。与此对应，演变较为缓慢的基本材料行业，也许在10年内都看不到第二层面。对于这些行业而言，平衡就意味着在第二、第三层面只有数量较少的有前途的项目。 2.不确定程度 与演进步伐有关的是产业中的不确定程度。意想不到的环境变化可能威胁到核心业

10、务，但也为各种机遇打开大门。源于整合和新技术的不确定将使竞争态势可能更为复杂，使得拥有建立业务的机遇更少。拥有的选择机会越多，战略的灵活性就越大。 3.管理和财务能力 如果一家公司没有足够的财力和管理时间来建立新业务，它的增长方案就可能成为一次失败的尝试。公司能够倾注在增长的财务手段同时拥有的管理才能越大，在第二和第三层面上的项目就越多。所有谋求快速增长的公司都应尽量充分发展，但同时也不能让增长项目削弱第一层面的业务。 4.股东期望值 如果一家公司的投资人愿意接受大起大落的行情，它的平衡界定就向后倾斜，并且支持在第二、第三层面上的投资。第二、第三层面的项目产不出多少利润和现金流量， 二者的同报

11、比第一层面要不确定得多。 10.3分析运用 3个层面的业务分别在短期、中期和长期给企业带来利润回报，所以企业必须对其同时开展管理而非依次管理。即拓展和守卫目前的核心业务，同时建立即将成为中期经济增长点的第二层面业务，并物色能确保公司长期发展的新兴业务。 可以根据各企业的业务特点，选择一定的维度来划分3个层面，如以不同的市场、不同的产品、不同的目标客户甚至不同的产业作为划分标准，确定3个层面的业务内容，并配以适当比例的资源，同时管理好3个层面，确保企业的持续增长。 对于企业来说，要成功地进行3个层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到

12、领先，企业必须对3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以增长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来，其第二层面的业务也会像第一层面的业务那样带来赢利。第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目，这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面的业务。

13、10.3.1运用步骤 1.准备工作 (1)增长的资格 对于寻求发展的企业来说，要成功地启动3个层面的增长必须首先取得增长的资格。所谓增长的资格，第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企业。这样为建立增长的基础提供必要的资源保证，同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长。第二要剥离对企业业绩低劣、难以起死回生的业务，将关注的重心放在企业现在和企业未来的业务上。第三要使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确保足够的资金以实现增长。 (2)作出增长决心 企业希望增长，就必须作出增长的决心。由高层主管作出增长的承诺，统一领导层对于增长的认识，选出能够领导增长并且具

14、有相关能力的关键管理人员。提出更高的目标对于作出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维，也使得企业活动和投入有重点。作出增长的决心必须要去除组织结构中的障碍，确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响。 (3)建立增长平台 因为持续增长是一个能力的吐旧纳新，使业务阶梯式上升的演进过程。所以，启动增长，就一定要为增长建立起能力平台，取得增长的动力。获得成功增长的企业往往要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手。企业还应该能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的，还能用切实的、一步一步的努力和脚踏实地的工作获取尚没有的能力，以充实能力平台。成功企业的能

15、力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，在原有基础上进行充实，以形成竞争者难模仿的能力。 企业3个层面的可持续发展还要求有一种独特的企业文化，要针对长、中、短3个时间层面不同的发展战略用不同的方式，对业务、人才和业绩进行系统管理。 (4)考查7个自由度，寻求增长的机遇 在现有产业领域外是否存在机遇？ 通过收购、联合来改变现有产业结构可获得多大的增长？ 怎样、在何处才能扩大到新地域？ 如何通过提供更好的产品与服务交付系统来扩大销售？ 如何通过向新客户介绍新产品与服务实现增长？ 如何向新客户出售现有产品以扩大营业额？ 如何向原有客户增加现有产品的销售额？ 从第一到第七个自由度，涉及的业务范围层层拓展，把对思维的束缚逐步解开，最终越出现有产业区域，进入新的经营领域，获得不断增长的机会。运用7个自由度的诊断方法，让企业不再仅仅盯住当前的战略，而是放眼考查各类项目与机会：并通过对各自由度的横向比较，确定未来发展的重点，并制定循序渐进的战略措施。 2.方法与操作模式 (1)成功阶梯模式的4个阶段 运用阶梯模式把机遇变为现实赢利，让企业循着“增长阶梯”拾级而上。成功的阶梯模式分为4个阶段，并与三层面法具有密切的联系性。 第一阶段：培育增长点，选择项目。其实质是第三层面业务。它可能是一个研发项目、初步规划、试销过程、小型收购、少