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1、工作分解结构项目管理众多工具中最有价值的工具之一 52.1基本概念 52.1.1产生与发展 工作分解结构（Work Breakdown Structure,WBS)这个概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部（DOD)和航天局（NASA)开发的，用来进行大型装备采购项目的采购管理。起初的WBS仅限于产品本身，而现在人们已将其完善到项目全寿命周期。从开发之初到1964年美国政府出版的PERT实施手册、1968年DOD的MIL-STD-881文件、1998年DOD 的MIL-HD-BK-881文件、PMBOK、ISO1006,都一步一步地记录了WBS的重要性和其不断发展与完善。WBS是国际参与工
2、程承揽的必备“通行证”，成为了项目管理的“标准语言”。 52.1.2概念 工作分解结构是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。 WBS是项目管理众多工具中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法解剖麻雀化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制订项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分
3、析、采购需求等工作奠定了基础。 52.1.3主要定义 1.功能结构树 功能结构树是将系统性能分解为各项功能，每项功能可再分解为子功能而构成的层次结构，可独立形成产品形式。 2.产品结构树 产品结构树是依据确定的功能将系统分解为依次形成的所有硬件和软件产品构成的层次结构，是WBS编制的基础。 3.工作分解结构码 工作分解结构码（WBS码）是指对工作分解结构中的每一单元用有规则的数字串和分割符号所做的标识。WBS码与WBS是对应关系，通过该标识可唯一确定该单元在工作分解结构中的位置和隶属关系，便于计算机对WBS进行识别和检索。 4.工作分解结构单元 工作分解结构单元（Work Unit,WU)为构
4、成工作分解结构的每一独立部分，简称工作单元，它是由每一个工作包构成。 5.工作包 工作包（Work Packag,WP)是工作分解结构的最底层工作单元，它由一组作业组成。利用工作包可以方便地进行成本预算及成本费用汇总统计。 6.作业 作业（Activity)是为完成各种项目可交付物所必须进行的各项具体活动。如文件编写、设计出图、生产、试验、总装、测试、验收、评审、转段、飞行试验等。对作业建立逻辑关系，并就作业的工期、资源需求进行估算，可以形成详细的技术流程和计划流程。作业应满足以下几个特点：作业可被独立完成；有明确的可交付物；周期、资源需求、经费易于估计；具有唯一的完成单位或责任人；周期不宜太
5、长。 7.属性 属性是指对工作单元、工作包和作业所编制的任务类型、风险等级、项目内优先程度、质量成本等信息，具体包括名称、所属型号、所属阶段、编码（WBS编码）、任务类型、完成单位、完成责任人、参加完成人、预算、完成形式、前置单元（紧前、紧后关系）、计划工期、实际工期等。 52.2主要内容 52.2.1基本要素 建立WBS的基本要素有3个：结构、代码和报告。 1.WBS的结构 WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或“树状”来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。即WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监
6、控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二层次将比第一层次要窄，而且提供信息给另一层次的用户，以后依此类推。 结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内建太多的层次，因为层次太多了不易进行有效管理。对一个大项目来说，46个层次就足够了。在设计结构的每一 层中，必须考虑信息如何向上流入第二层次。原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外，还应考虑到使结构具有能够增加的灵活性，并从一开始就注 意使结构被译成代码时对于用户来说是易于理解的。 2.代码设计 代码设计对作为项目控制系统应用手段的WBS来说是个关键。不管用户是现场会计，还是现场其他职
7、员或高级管理人员，代码对所有的人来说应当有共同的意义。在设计代码时，对收集的信息以及收集信息所用的方法必须仔细考虑，使信息能自然地通过 WBS代码进入应用记录系统。代码设计与结构设计是有对应关系的。 3.报告设计 设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前 为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。 52.2.2主要种类 美国军标规定，在国防采办项目中，所采用的工作分解结构主要分为以下几种。 1.纲要性工作分解结构 纲要性工作分解结构（Su
8、mmary WBS,SWBS)是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级。 第一级：整个系统即防务装备项目，如飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。 第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。 第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。 2.项目纲要性工作分解结构 项目纲要性工作分解结构（Project SWBS,PSWBS)是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。 3.合同工作分解结构 合同工作分解结构（Contract WBS,CWBS)是适用于特定合同或采购活动
9、的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。 而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括： (1)合同工作分解结构（CWBS)它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通带不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS)详细。 (2)组织分解结构（OBS) 它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。 (3)资源分
10、解结构（RBS) 它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。 (4)材料清单（BOM) 表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。 (5)项目分解结构（PBS) 它基本上与工作分解结构（WBS)的概念相同。WBS(工作分解结构）在实际应用中，针对分解的对象不同派生出下列分解结构： PBS(产品分解结构）、OBS(组织分解结构）、RBS(资源分解结构）、DBS(文档分解结构）等。 52.2.3表达形式 项目工作分解结构有两种比较通用的表达形式：第一种是类似于组织机构图的树形方式，只不过方框中的内容表示活动，而非人名或职务；第二种是任务清单式的直线排列方式
11、，从上往下排列，上面一层是大任务，下面一层是完成大任务的子任务或者是更详细的、具体的活动，如图52-1所示。 在实际应用中，任务清单式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的、适中的项目中应用较多。 52.3实施应用 52.3.1基本要求 创建WBS时需要满足以下几点基本要求： (1)某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 (2)WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 (3)一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可
12、能在其上工作，也只能由一人负责，其他人只能是参与者。 (4)WBS必须与实际工作中的执行方式一致。 (5)应让项目团队成员积极参与创建WBS,以确保WBS的一致性。 (6)每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 (7)WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。 52.3.2应用步骤 (1)召集核心的项目小组成员，这些人必须对项目的工作有直接的知识或经验。 (2)按照项目的实施顺序确定项目生命期的各个阶段，或者按照交付产品结构的组成部分，或者按照项目工作的性质确定项目的主要交付成果，包括项目管理。由此形成工作分解结构的第一个层次。
13、注意，从这一层就要开始检查，不要漏掉了某些重要工作。 (3)确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的具体任务，或者实现产品各结构、实现项目交付结果的主要工作的具体任务，由此形成工作分解结构的第二个层次。 (4)确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的第三个层次。 (5)确定完成每项子任务需要进行的具体活动，活动应当用动词来描述，每项活动完成后应当可以输出可验证的结果，以便于进行绩效测量。由此形成工作分解结构的第四个层次。 (6)核实分解是否彻底、完整和正确。有没有遗漏的活动？每项活动的定义是否清晰、完整？下层的活动对分解项的完成来说是否必要和充分？每项任务是否可以很容易地分配责任和角色并
14、落实到相应的部门、项目团队或个人？每项活动需要的资源是否很容易确定？每项任务的工期或成本是否很容易估计？每项任务完成的衡量标准是否十分 清楚？如果答案是否定的，就需要进一步地修改、添加、删除或重新定义，直到上述答 案完全肯定。 52.3.3分解方式 对于同一项目，工作分解结构视角不同，所分解的结果也是不同的。在项目管理的过程中，一般采用以下几种分解方法。 1.以项目的实施过程进行工作分解 任何一个项目都有生命周期，以项目的生命周期为主线进行工作分解是经常采用的方法，这是项目的动态分解过程。 2.按项目的交付物进行静态分解 项目的最终交付物可以是实物产品，也可以是一项服务，在进行静态的工作结构分
15、解时，以交付物的功能结构为出发点进行分解。例如可以将办公楼建设项目分解为研发中心、生产运营中心、市场营销中心、行政服务中心、总裁办公室、会议中心、绿化区几个功能区。又如一个大型公司的庆祝活动项目可以分解为接待工作、会场布置工作、安全保卫工作、服务工作和参观工作几个部分。 3.按项目的纵向（动态）和横向（静态）分解相结合进行工作分解 利用工作结构分解方法分解项目时，单一的采用动态分解方法或者单一地采用静态的分解方法都不能反映项目管理的客观实际，为了实际工作的需要，有时需要将两个方法结合起来使用，才能满足成本核算或选择合适的负责人。例如办公楼建设项目分解为初步设计、地质勘察、详细设计、办公楼办公区
16、建设、办公楼服务区建设、设备安装、竣工验收七大部分。在此例中，初步设计、地质勘察、详细设计及竣工验收是按照过程分解的方法进行的，而办公楼办公区建设、办公楼服务区建设的分解是按照办公楼的平面布局静态分解方法。 4.按项目的合同进行分解 合同工作分解结构定义为合同用的完整的工作分解结构。此方法是将项目的工作内容分解为能够分包的各个工作单元，并以合同的形式承包。这种方法在波音公司项目管理中得到普遍应用。 另外还可以按其他多种方法进行分解，如按要素进行分解，又如一个车间的结构可分为厂房结构、吊车设施、设备基础和框架等。 52.3.4制定方法 制定工作分解结构的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等。
