第八章 责权利制度设计责权利制度管理是制度管理的初级形态，本章研究责权利制度设计的相关问题，包括：责权利制度设计要素、责权利制度文件体系、责权利制度设计程序、责权利制度设计方法、责权利制度管理的利弊和适用情形具体来说，本章包括以下四节内容：★责权利制度设计要素和文件体系；★责权利制度设计程序和方法；★责权利制度管理的利弊和适用情形第一节 责权利制度设计要素和文件体系一、责权利制度设计要素责权利制度设计是一种简明的制度管理态势，它不是对所有的事项都要进行规范，而是选择其中最重要的三类事项进行规范，一是责任，即每个部门、每个岗位应该干什么？二是权力，即每个部门、每个岗位在履行自己的责任时，对什么事项有权做出决定，对什么事项必须报告上司，由上司决定？三是每个员工如何取得薪酬，即每个员工能得到什么？任何一个组织，只有对上述三个方面作出了规范，基本的秩序也就建立起来了所以，责权利制度设计要素就是责任设计、权力设计和利益设计当然，这三大要素是密切相关的，责任设计是基础，没有责任设计，权力设计也就成为多余，甚至成为权力滥用；责任和权力结合起来，为利益设计确定了基础，一般来说，责权越大，利益也就会越多。
二、责权利制度文件体系责权利制度文件体系有三种情形，一是二单元制度体系，二是三单元制度体系，三是结合制度体系下面，我们分别介绍各自的文件结构一）二单元制度体系二单元制度体系是指全部文件分为两部分，一部分是岗位制度，另一部分是分配制度岗位制度主要解决两个问题，一是责任的确定，即每个岗位干什么；二是岗位权力，即每个岗位有权决定什么，什么事项自己说了算岗位制度的具体名称有多种情况，有的称为“岗位职责”，有的称为“岗位说明书”，还有的称为“职位说明书”无论称为什么名称，内容都是两个方面， 一是岗位责任，二是岗位权力分配是每个组织都会面临的问题，分配制度设计是制度设计中的重要内容在责权利制度管理态势下，分配制度一般不考虑业绩评价，或者是只是对部分容易进行业绩评价的岗位进行业绩评价并且，在责权利制度管理态势下，分配制度设计的重点是核心员工，即针对中高级管理人员和技术人员、营销人员所谓抓住20%的人员，解决80的问题，就是指根本制度设计以核心员工为重点，对一般员工则采取简单的办法处理二）三单元制度体系三单元制度体系是指制度体系由三部分组成：岗位职责、主要事项权力划分、分配制度分配制度与二单元制度体系下是一致的。
岗位职责和主要事项权力划分是由二单元制度体系下的岗位制度分解而成，在这种制度体系下，岗位职责只界定岗位责任，不涉及岗位权力，并且，不按岗位来划分权力，而是按事项来划分权力，即以每种主要事项为对象，将该类事项相关权力在各个岗位进行划分在这种情况下，从每个岗位的岗位职责中无法了解该岗位有些什么权力，但是，在每种主要事项的权力划分中却能清楚地知道，该事项的权力配置到哪些岗位去了 (三)结合式制度体系 二单元制度体系能够知道每个岗位的权力，但是，对于每种事项的权力配置却无法一目了然；相反，三单元制度体系能够知道每种事项的权力划分，而每个岗位的权力却无法一目了然所以，各制度体系是各有利弊所谓结合式制度体系就是将 二单元制度体系和三单元制度体系结合起来，形成由以下文件组成的制度文件体系：★岗位规范：岗位规范主要包括两部分内容， 一是岗位责任，二是岗位权力，岗位权力来自《主要事项权力划分办法》，与该制度完全一致从设计程序，应该是先有主要事项权力划分，然后再有岗位规范 ★主要事项权力划分办法：以每类主要事项为单元，对该事项相关的权力在不同岗位之间进行配置 ★分配制度：这一部分的内容与前面两种制度体系相同。
我们认为，结合式制度体系较二单元制度体系和三单元制度体系都要先进，本书以后如无特殊说明，在责权利制度设计都是以结合式制度体系为前提的 第二节 责权利制度设计的程序和方法责权利制度设计所要解决的问题是责任配置、权力配置和利益分配，在结合式制度体系下，其基本程序如图8－1所示功能设计机构设置和岗位设置主要事项权力划分分配制度设计图8－1 责权利制度设计程序岗位规范设计一、功能设计组织功能就是组织要干些什么事任何一个组织的存在都会有一定的目标，这个目标就决定了组织应该做些什么事所以，组织功能就是为了实现组织目标所要完成的事项组织要实现其使命，必须要做一些事，这些事可以按不同的层级进行分类如果分类比较概括，这种分类的结果就是功能，功能本身也有层级之分，如一级功能、二级功能、三级功能；如果分类比较细致，这种分类的结果就是作业作业本身是具有可操作性的，是功能的细化相关作业合并同类项就得到功能所以，功能和作业是对组织要做的事所进行的不同细致程度的分类功能作业分解就是对组织要做的所有的事所进行的由概括到细致的分析，它的目的是确定组织要做事的一个逻辑体系功能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。
表8－1列示了组织功能的十种分类方法不同的分类组合起来，就可以对组织功能的内容有概括性的了解表8－1 组织功能分类表分类方法组织功能管理范围和权限经营功能和生产功能管理层次决策功能、管理功能和营运功能管理过程决策功能、计划功能、指挥功能、协调功能、控制功能、监督功能和反馈功能管理专业分工生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等功能性质专业功能、综合功能和服务功能战略地位关键功能和非关键功能制定和落实经营决策的作用决策功能、执行功能和监督保证功能对功能活动的权限直线功能、参谋功能可操作性一级功能、二级功能、三级功能和作业功能主体单位功能和岗位功能在以上对组织功能的十种分类中，从组织设计的角度出发，按战略地位分类、按可操作性分类和按主体分类是最有用的二、机构设置和岗位设置组织功能确定之后，接着下来的问题是，谁来做这些事这就涉及到两个层面的问题，一是机构设置，二是岗位设置一）机构设置机构设置包括纵向层级设置和横向单位设置所谓纵向层级设计是指将机构分为多少层级的问题这里有两种选择，一是高层结构形式，即管理层次较多，而管理幅度较小；二是扁平结构形式，管理层次较少，而管理幅度较大这两种结构形式的特征不同，前者高而瘦，后者扁且平。
高层结构和扁平结构各有千秋，都不是十全十美的关键是要根据企业的具体条件，选用适宜的结构形式，才能扬其长而避其短，取得良好效果采用高层形式的适用条件是：企业人员质素（包括上级领导和下属的素质）不很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高如果企业的具体条件与此相反，则采用扁平结构形式比较适宜可以这样说，组织设计人员对不同结构形式的选择过程，实质上就是从企业既定的现实条件出发，权衡不同方案的利弊，谋求总体效果比较满意的方案从组织横向设计来说，所要解决的问题是决定某一管理层次设多少单位单位化方式实质就是横向分工方式按照单位划分所依据的标准不同，单位化的具体方式有以下几种：★按功能划分单位通过功能设计，确定了基本功能之后，再加以分解，就会派生出二级功能、三级功能等，这就成为我们确定单位设置的依据按功能划分单位，其实就是按业务活动的性质与技能相似性，把全部业务活动分类各类功能的名称，在不同的组织中有不同的叫法尽管名称叫法上有所不同，但按功能来划分单位的思路都是相似的按功能划分单位的主要优点是，它可以突出地反映企业的重点业务活动，便于保持业务管理人员的权威，以及强化高层管理人员对组织的控制；可以避免人力和物质资源的重复配置，符合工作专业化和职业专门化的原则，有利于各项专业技能的不断改进和有效利用，并为简化业务培训奠定组织基础。
其主要缺点是按功能划分单位容易导致有关人员重视方法和手段而轻视目的和成果；中层管理人员偏向于某一方面的业务活动，致使整个组织的协调责任落到高层管理人员肩上；过分强调职业专门化会使中层管理人员的发展领域受到限制，从而难以培养出具有全局观念、全面才能的高层管理人员；各单位之间缺乏协调，也容易造成相互推诿扯皮，影响企业的发展壮大★按产品划分单位在开展多种经营的大中型企业中，按产品或产品划分单位的方法日益盛行采用这种方法进行单位划分的企业，原来大多是按功能划分单位的随着企业的成长，各单位主管都会碰到规模扩大所带来管理工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了他们增添直属下级管理人员的问题，于是想出了按产品划分单位的办法★按地区划分单位对于一个地理范围分布较广的组织，按地区进行单位化是十分重要的许多跨国公司经营业务遍布海外各国，也经常采用按地区划分单位的办法设置组织★按顾客划分单位按顾客划分单位可以促使组织更好地满足特定顾客的需求这种单位化方式常见于出版业、零售业、家具制造业及容器制造业中 ★按项目划分单位这是现代组织设计为了增强组织的适应性和灵活性而经常采用的一种划分单位的方式在项目型组织中，企业是根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分单位，各单位通常由各类具有专门技能的专家所组成，在这一点上，项目型组织与产品分部相似之处。
不过，这两种组织在表面上的相似后面隐藏着本质上的深刻区别；项目小组是在组织的某项基本使命不变但具体任务经常变动的情况下采用的，如建筑工程公司的任务可以是修建一座桥梁或者一幢楼房；航空航天公司的任务可能是设计和发射卫星或者导弹；管理咨询公司每次都帮助解决一个不同的问题；广告公司每次都针对不同的新产品进行广告设计与宣传等等如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那么，就无需采取项目小组的形式，而可以按产品事业部进行组织项目小组在工作人员配备上并不像产品事业部那样固定，它根据所要完成的特殊任务的需要可以随时增加或减少工作人员，这样就经常要解聘工作人员或在组织内不同项目小组之间实现专业人员的流动正是这种人员安排上的灵活性，使得项目型组织对于各种不同的特定任务具有很强的适应性★按项目与按功能划分单位相结合为了给各类专业人员提供一个稳定而有共同语言的“家”，项目小组更经常地是在一种矩阵结构中运作的即将各类专业人员安置在其所在的功能中，然后根据任务开展的需要从各功能单位抽调有关人员组成项目小组，在工作进行之中，这些人员同时接受功能单位领导和项目小组领导的双重指挥在工作完成之后，有关人员又各自回到自己所属的功能单位，等待新的工作任务及加入到新的项目小组。
在这种具有两个顶头上司和双重职权关系的矩阵型组织中，功能单位是每个人的“家”，而项目小组则是他们的工作场所每个人在某一段时间的具体工作场所可能是经常变换的，但无论何时，他都归属于一个稳定的“家”这种灵活性和稳定性的结合，正是矩阵型组织所特有的二)岗位设置岗位设置就是在机构设置确定之后，确定每个机构下面设置什么岗位岗位设置的基本原则如下：（1）因事设岗岗位设置，不仅要充分考虑每个岗位的具体情况，还要从企业生产全过程出发，对岗位的设置进行总体评价，对企业应该设置多少岗位、设置什么样的岗位，进行认真研究一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的因事设岗”是设置岗位的基本原则岗位是客观存在的，应以“事”为中心设置，而不能“因人设岗”企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就设多少岗位；需要什么样的岗位，就设置什么样的岗位总之，一切应从实际情况出发2）工作扩大化和丰富化在现代化大生产条件下，企业劳动分工越来越细，严密的分工与协作虽然能够大幅度地提高劳动效率、促进生产的发展，但也带来一些问题，如工作单调乏味，劳动者的情绪低落，等等针对这种情况，可采用以。