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1、进步工作效率方法效率管理的流程效率管理的首要程序是确定效率标准，分析p 当前的管理状况，将当前的管理状况和效率标准进展比拟。1确定效率标准管理所有的活动首先需要有个检查衡量的效率标准。没有效率标准，管理就无从谈起。效率标准是衡量实际管理工作绩效的根据和准绳。效率标准通常来于组织机构在其方案阶段所订目的，但不等于组织目的。在详细的业务活动中，笼统地将组织的方案目的作为标准是不行的，必须根据详细的作业特点设置标准。例如本钱、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等等。标准最好是定量的，但也有许多标准不容易定量，如工作态度、人群关系、道德程度等，这些虽然不能定量化，但是仍然应该提出一些定性的标准。2分析
2、p 当前的管理状况分析p 当前的管理状况就是衡量绩效。所谓衡量绩效就是对组织的运行效果作定量或定性描绘，根据所描绘的信息来评估实际工作的优劣。衡量绩效是管理过程的重要环节，但管理的目的不是为了衡量绩效，而是为了到达预定的绩效。实际工作情况与标准之间有无偏离，有多大偏离，这是采取管理措施的根据，只有可以得到偏离信息才能有效施行管理。衡量绩效的工作是一项严肃、细致的工作，它直接关系到能否实现管理目的。有些活动是容易衡量的，例如消费活动的产量、质量、销售业绩，有些状况的衡量需要用专用的测量仪器，还有些情况根本无法准确衡量，例如人员的思想状况、鼓励程度等内在的心理状态，由于无法直接观察，只能凭推论来判
3、断。另外一个普遍的困难是如何考核企业高层管理人员，由于高层管理人员本身的工作内容难以确定，对其工作绩效当然也难以评估。一般而言，工作的技术性质越少，建立标准就越困难，绩效评估也越难完成。3进展效率比照把管理的实际成效与既定目的要求相比拟，假设二者完全吻合，就不需要改变或调整原目的和控制状态。但这种情形在管理理论中极其罕见。在绝大多数情况下，管理的实际成效与既定目的之间存在着不同程度的偏向，假如没有偏向，就不需要管理。正因为有偏向存在，才需要我们去做工作。这个偏向，就要求我们进展效率比照。这就需要管理者施行管理和控制，以调整目的或消除偏向、解决问题。管理成效与既定目的相比拟，一般有三种情形：成效
4、或高于或等于或低于既定目的要求。假设等于既定目的，那这是最理想的状况；假设高于目的，管理者就应当重新确定目的，或维持原目的以实现超额完成任务；假设低于目的要求，管理者就应当寻求问题的根，纠正偏向，以求最终达成目的。按照效率标准来衡量实际活动的成效的最好的方法应当建立在向前看的基础上，例如控制某一产品的消费进度，仅仅控制整机产品是不够的，应当追究到部件、零件、在产品、原料和材料的消费和准备是否符合要求，按效率标准进展比拟，这样可使偏向在其实际发生之前就被发现，并采取适当措施加以防止。一个机灵的、有远见的主管人员常常能预见可能出现的偏向。假如管理者缺乏这种才能，也应尽可能地及早发现已经出现的偏向。
5、管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与效率标准之间的偏向时，必须进展矫正偏向。矫正偏向应该从研究出现这种偏向的原因入手，有时候在方案阶段估计前提条件时出错。例如，预测期过分乐观，造成销售额不能到达预期值。找出偏向的原因，有助于确定适当的纠偏行动。当然，发生偏向，也可能是经理人员判断失误，也可能是员工处理不当。在这种情况下，假如过失比拟严重或是习惯性的，就要采取纠偏行动，进展人事变动或者将当事人调去培训。总而言之，只有找出确切的原因之后，才能采取相应的行动。二、方案的制定科学的方案制定的过程，需要有健全的方案制定程序和相应的方案制定技术来加以保证。不同类型的方案制定，可以有
6、不同的过程要求。但一般而言，方案制定程序主要包括方案拟定、方案评价、方案选优、方案补救这四个互相区别又有机的联络的四个步骤，形成一个完好的方案过程。一般通用的方案制定程序包括：1方案拟定科学的决策要求“多方案选择”，正确与错误、优与劣，都是在比拟中发现的。因此，只有拟定出一定数量的备选方案，才有可能经过缜密地评价与比照，从中选择最正确或最满意的方案。多方案比拟是做出科学决策的根底。当管理者面临问题时，假如只有一个方案，就很难做出科学决策。拟定方案不仅要有多个备选方案，而且多个备选方案之间必需要有原那么的区别，而不只是细节上的差异。假如所拟定的备选方案质量不高，也就不可能从中选出高质量的方案。假
7、如拟定备选方案太少，也没有多大的选择余地。所以，备选方案的数量和质量对最后做出决策的影响极大。只有拟定了一定数量和质量的备选方案后，才能找到最有效地到达既定的目的而又花费代价最小的方案，作为行动的方案。拟定方案应尽可能用不同的方法，从不同的角度来拟定，拟定方案不仅需用逻辑思维的方法，也需要直觉以及形象思维的方法。在拟定方案中应广泛采用各种智囊技术，例如“头脑风暴法”、“哥顿法”、“对演法”等等。只有这样，才能尽可能开发创造性思维，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现，才能开阔方案制定的视野，进步拟定方案的质量。2方案评价在拟定方案的过程中，应集体讨论，认真地对于复杂的情况和不同的意见加以分析p
8、。方案评价也应当是这样，对所拟定的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析p 评价。定性分析p 主要是直接利用人们的知识、经历和才能，对方案做出直接的评价。对于一些受社会、经济、环境因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、难以用数据量化的决策，定性分析p 尤其重要。但这类方法往往主观成分较强、论证不很严密，需要用定量分析p 方法作补充，两种方法结合起来应用。定量分析p 主要是将各种方案转化为数学模型，并求得各模型的解，从而对备选方案做出评价。这种方法使各备选方案的利弊都能得以比拟科学的表达，从而有利于方案的选择和优化。但是无论定性还是定量分析p ，对各种方案的分析p ，应当集中说明各备选方案的
9、利弊、权衡各备选方案实现所要求目的的有效程度。要充分估计方案的几个方面，好的和坏的、顺利的和困难的、可能办到的和不可能办到的。要想到事情的几种可能性，尽可能地慎重一些，周到一些。然后，决策者通过初步比拟和挑选，淘汰一些有明显缺陷的方案，对余下的方案进展补充完善，供进一步选择。另外，方案的设计有时不是一次完成的，在初步设计后，要经过反复修改充实，才能逐步完善。考虑一个方案的弊端极为重要。许多本来是一个很好的方案，在施行过程中失败，其原因就在于分析p 利弊时，未能考虑到潜在的困难，以制定各种补救措施。决策者应确切指出一项方案的短处，有了这一步，决策者就能预见到方案施行中可能出现的不良结果，这样就不
10、会因为这项方案造成未能意料的后果而不知所措。3方案选优方案选优就是从各种可供选择的方案中权衡利弊做出决断，劣中选好，好中选优。要进展选择，就要有选择的标准。一旦确定了评价方案优劣的标准，就可以对备用方案进展选择。不同性质的方案有不同的评价标准，但又存在着某些共同的评价标准。一般来说，这样几个标准对于任何类型的方案选择都是适用的：第一，能保证决策目的的实现；第二，在保证决策目的实现的前提下，付出的代价(人力、物力、财力、时间等)尽可能少。在对备选方案进展评价选择时，假如评价指标只有一个，而且备选方案的数目不多时，就容易从中确定出最优者。但当备选方案数目较多、评价指标也有多个时，特别是当诸多评价指
11、标之间又有矛盾时，要选出一个所有的指标都最优的方案，一般是不可能的，这需要在各个指标间作一定的折衷，综合权衡利弊得失。最后选定的方案，并不一定各个指标都最优，往往是主要指标较好，又能兼顾其它指标，这样的方案一般容易被选中。决策者是决策的主人，决策过程中，对方案选择的最后决断总是要由决策者来做出的。为了做到科学决策，防止主观性，广泛征求意见是必要的，但决策者要摆正同专家的关系，既要大胆让专家参与决策工作，尊重专家的意见，重视不同思想、观点之间的讨论，同时又要有自己的主张，不能由专家代替领导者决策。作为决策者既要相信依靠专家，又要用科学的思维来做出决断，两者不可偏废。在某种意义上讲，后者那么更为重
12、要。4方案补救在对备选方案作了评价，并初步选择出满意的方案之后，接着就要开场方案的施行方案。在方案选定之后，还有一项重要的工作，就是要考虑方案在施行过程中可能会出现一些什么问题，这些问题一旦出现后会产生什么样的不良后果，并且准备相应的防范措施和应变措施，以便减少那些潜在问题出现的可能性和危害性，一旦它们出现时，能适时加以补救。决策是复杂的，决策者不可能考虑到所有因素，许多因素也是无法预计的，这就会导致方案可能存在一些潜在问题。潜在问题由于是隐藏在事物背后，因此，极容易被人们无视。对潜在问题的分析p 与防范，是科学决策非常重视的工作，假如把这项工作做好了，就可以防患于未然，保证决策的连续性和成功
13、的可能性。假如不懂得或不愿意作这种分析p ，结果在执行中出了问题而措手不及，未作防范，就会使本来很好的决策方案在施行中失败或成效不大，或产生很多副作用而得不偿失。假如我们事先考虑了一项方案的直接后果之后，想到执行这方案时可能遇到困难的方面，以及克制这些困难的措施和条件，对可能存在的问题作了防范分析p ，这些缺陷就有可能防止，或者可以大大减少损失。三、方案的执行方案的执行，是指决策、方案形成后，为到达预期目的而进展的全部活动，也就是为实现决策、方案而采取的行动。方案的执行是决策的延续和详细化，决策、方案假如不转变为实际行动，付诸执行，那只能是一种设想。在管理中假如只注重决策、方案的制订，而不管决
14、策、方案制订后能否有效地执行，不重视执行中的大量工作，不去及时地发现和解决执行中的问题。那么，即使是正确的决策、方案，也只是纸上谈兵。管理者选择方案，最终目的也是为了执行。决策、方案是管理者的根本性工作，执行是经常性的工作。一个合格的管理者必定是既擅长决策，又擅长抓好执行工作的。检验和完善决策、方案也离不开执行。管理事务是复杂多变的，因此决策、方案不符合客观情况是难免的。一项决策、方案的正确程度如何，只有通过执行才能得到检验，才能得出正确的结论。在执行的过程中，理论会告诉人们哪些决策、方案是正确的，哪些是根本正确的，哪些是根本上不正确的。对于正确的，要认真地去贯彻落实；对根本上不正确的，要迅速
15、反响，以便重新进展决策制定新的方案；对于根本正确的，要在执行中逐步修正，使之趋于完善。在方案执行过程中，主要领导者并不见得非要亲临现场，参与详细的方案执行和组织工作。他们应将注意力主要放在对方案的监视和反响上。通过对方案的执行，看方案是否正确，决策是否成功。假设方案被证实正确，就进一步总结经历，为以后的决策提供指导经历；假设方案被否认，就应当寻找原因、总结教训，修正原有方案，并为以后的决策提供经历教训。一般来说，方案的执行是在目的已定的情况下进展的。因此，方案的执行是一工程的性很强，很详细的活动。这就要求在整个执行过程的一切活动都必须围绕目的而开展。由于执行是个复杂的活动过程，会涉及到许多因素
16、，可能遇到来自各方面的干扰。为此，每一项方案都需有一套经过周密规划的执行方案，管理者必须精心组织指挥，努力实现组织的目的。衡量执行活动好坏的标准是看其是否有利于如期或提早到达决策、方案所规定的目的。背离了目的，一切轰轰烈烈的行动都是毫无意义的。在执行活动中，管理者要特别防止搞偏离目的的热热闹闹的花架子，影响管理目的的最终实现，要始终坚持正确的方向，围绕目的而开展各项工作。四、监视与反响在效率管理的流程中，监视和反响是必不可少的。监视是根据方案目的和各种效率标准监察管理活动中的行为与结果是否偏离管理目的，并督导人们按标准办事的控制过程。对管理执行的整个过程，整个过程中的各个环节、各个方面包括对执行人员的配置、要求、管理施行的方案等进展监视，可以使各项管理活动能在既定的轨道上正常运行，方案可以
