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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.委派工作培训第一讲委派工作的认知意义在我国，传统意义上的管理者几乎都是一副老黄牛的模样，任劳任怨，以身作则，每当有任务出现的时候，他们总是冲在最前面。但是随着时代的变化，人们的思想在不断更新，对管理者也提出了新的要求。现代管理理理论指出出，管理理者应该该更多地地站在幕幕后指挥挥员工，发发动员工工，最大大限度地地激发员员工潜能能。所以以经理人人学习如如何委派派工作就就变得至至关重要要。委派工作的的定义委派工作就就是将工工作职责责和职权权赋予指指定的个个人或团团
2、队，使使该个人人和团队队对组织织产生承承诺、归归属感和和参与感感，提升升其工作作价值和和组织贡贡献度，同同时使管管理者能能够从日日常事务务中解脱脱出来，专专心致力力于那些些更重要要、更高高价值的的核心工工作。简简言之，委委派工作作就是把把工作任任务交给给下属去去做，就就是交代代别人去去做事。（一）有效效授权和和委派授授权的区区别委派工作是是管理者者的一项项最基本本的工作作职能，它它与人们们经常谈谈的有效效授权有有一些差差别，主主要表现现在以下下几个方方面： 有效授授权是比比较高级级的阶段段，而委委派是比比较基础础的阶段段； 有效授授权是要要等到企企业、团团队发展展得比较较成熟的的阶段时时才去做
3、做的事情情，而委委派工作作则是管管理者和和经理人人从上岗岗开始就就需要做做的事，是是每个人人都必须须要掌握握的； 委派工工作的重重点是工工作和任任务，而而有效授授权的重重点则是是其权力力的二次次分配； 委派工工作是部部门员工工理所应应当要做做的事情情，而授授权则是是下属原原来所没没有的权权限，上上司重新新赋予他他权力和和资源，同同时也是是与其能能力相匹匹配的一一个工作作任务。（二）委派派工作与与管理工工作作为管理者者，必须须要掌握握委派技技能，这这是一个个非常基基础的技技能。管管理者需需要了解解组织部部门的目目标，何何时能够够达成，以以及如何何运用组组织的资资源达成成设定的的目标，而而且应该该
4、是有计计划地、深深思熟虑虑地、比比较系统统地去分分派工作作。也就是说，委委派工作作不仅仅仅是把任任务交代代给下属属做就完完成了，还还需要考考虑怎样样去做。开开始要有有计划，中中间要有有追踪，最最后还要要有评价价。所以以，委派派和管理理都是通通过别人人的努力力去完成成任务，这这是两者者的共同同点。当然对管理理工作而而言，只只有人力力资源还还不够，还还需要其其他种种种资源，运运用各种种资源去去达到企企业的目目标，委委派则是是管理过过程中非非常重要要的一个个手段，不不会做委委派工作作的管理理者，是是不合格格的。（三）委派派工作的的本质委派工作是是一个比比较初级级的、技技术性比比较强的的技能，它它不是
5、管管理风格格，也不不是领导导风格，其其实就是是做管理理。管理者必须须要掌握握委派工工作的技技能，才才可以让让自己从从繁杂的的事物中中解脱出出来。同同时又能能够让下下级得到到锻炼，让让他们创创造自己己岗位职职责的绩绩效和价价值。委派工作的的意义（一）委派派工作对对员工的的好处有些主管不不重视委委派工作作，认为为这只是是一个工工作风格格的问题题，认为为交代一一下就可可以了。其其实，委委派工作作是一项项最基础础、最基基本的工工作，与与管理风风格没有有关系。委委派对员员工的好好处主要要体现在在以下几几个方面面： 委派能能够让员员工得到到更多的的锻炼机机会，激激发他们们的工作作热情； 委派能能够让员员工
6、独立立承担职职责，行行使某一一项职权权，让他他们能够够体会到到工作的的乐趣和和自身的的价值； 委派还还能够让让员工的的潜能得得到开发发，使员员工对自自己的职职业发展展更有信信心。（二）委派派工作对对管理者者的好处处委派可以让让组织、团团队更加加有序、有有机地运运作，大大家各司司其职，合合理分工工，相互互协作，共共同完成成组织的的目标。组组织目标标的实现现，不是是单靠哪哪一个员员工和管管理者完完成的，而而是要靠靠所有的的人。委委派对管管理者的的影响主主要体现现在以下下几个方方面： 委派可可以使管管理者从从繁琐的的日常事事务中脱脱离出来来，提高高自己的的工作效效率； 委派可可以避免免出现部部门的大
7、大部分工工作都压压在管理理者身上上的现象象，能使使管理者者工作起起来更轻轻松； 委派还还能够使使管理者者看到下下属实际际的工作作能力，以以及他们们在不同同方面的的特长、兴兴趣、喜喜好等，增增进对下下属的了了解。（三）委派派工作对对公司的的好处委派工作对对公司的的好处主主要体现现在以下下几个方方面： 委派可可以使公公司的业业务流程程更加通通畅平滑滑； 委派还还能够使使公司内内部的信信息、服服务、物物资和整整个资金金链更为为流畅。其实企业内内部是一一个供应应链，是是一个流流程，这这个供应应链包括括信息的的供应链链，信息息传播的的通路、渠渠道和服服务的供供应链，也也就是内内部客户户和外部部客户，经经
8、销商和和终端用用户。消费者和内内部客户户是业务务流程的的下一道道工序，每每一个部部门，每每一个岗岗位，都都要为自自己的内内外部客客户服务务，包括括钱流、物物流、信信息流和和服务流流等。要要做到外外部客户户满意，内内部客户户一定要要平滑、流流畅。中中医云，通通则不痛痛，痛则则不通。如如果经络络不通的的话，就就可能会会有疾病病发生，同同理，如如果组织织内部的的业务流流程不顺顺畅的话话，就可可能会导导致外部部客户投投诉，给给公司造造成不利利影响。各级组织和和管理者者向下委委派工作作，能够够使人尽尽其职，控控制有力力，检查查到位，提提高执行行力。同同时，下下属在委委派的工工作中也也得到了了锻炼，得得到
9、了成成长，公公司的发发展才不不会感到到后继无无人。由由此可见见，委派派对公司司、对管管理者、对对员工个个人都有有很大的的好处。错误的委派派认知在企业里面面，有很很多员工工的潜能能可能连连他们自自己都没没有发现现，但作作为一名名管理者者，要善善于发现现、善于于挖掘和和培养他他们，为为企业储储备更多多的人才才。委派派工作就就是发现现员工潜潜能的有有效手段段之一。但但有些管管理者也也可能对对委派存存在着一一些错误误的认知知。（一）错误误的委派派认知 委派就就是将自自己的任任务做分分解。管管理者实实际上不不是完全全地去分分解任务务，而是是要有所所保留，根根据员工工的岗位位职责来来因地制制宜地做做一些分
10、分配； 委派就就是让下下属拥有有自己的的一部分分权力。管管理者让让下属拥拥有自己己的一部部分权力力，这叫叫授权，不不属于委委派； 委派的的责任分分出去了了。委派派不是推推卸责任任； 委派的的工作如如果做错错了，下下属就是是替罪羊羊。实际际上，管管理者虽虽然把工工作任务务委派出出去了，可可是责任任还留在在自己这这里； 委派就就是所有有的工作作都让下下属去做做，自己己落得清清闲。作作为一名名管理者者，应该该认识到到委派不不是自己己清闲了了，因为为如果没没有事情情做的话话，说明明这个职职位，这这个岗位位不需要要这个管管理者了了，他就就有可能能被撤职职； 委派就就是要充充分彻底底地信任任下属，对对一切
11、不不管不问问，当然然，作为为一名管管理者，信信任下属属是对的的，但不不能不管管不问。管管理者要要视时机机，根据据具体情情形，适适当为员员工提供供一些帮帮助、训训练和纠纠正； 委派只只不过是是给下属属提供一一些锻炼炼机会。如如果说下下属不需需要锻炼炼，是不不是就不不给他委委派工作作呢？不不是这样样。虽然然这个工工作不一一定对下下属起到到锻炼的的作用，可可能他已已经做了了千百次次了，但但是还是是需要让让他去做做，因为为这是他他的职责责。（二）正确确的委派派认知 委派就就是让下下属承担担他的工工作，承承担相应应的职责责。这是是作为一一名管理理者对委委派的正正确认知知，所以以委派的的工作一一定与下下属
12、的职职责、责责任完全全相关； 委派要要让下属属也享有有完成其其工作所所需要的的适当资资源和权权限。也也就是说说下属完完成这件件工作，在在他职责责范围内内的责、权权、利一一定要清清晰、明明了； 委派人人同样要要对委派派工作、被被委派人人负责。委委派出去去的工作作如果出出现错误误，委派派的上级级也要承承担责任任； 委派是是由下属属完成的的工作，要要让他们们自己决决定怎样样去做，委委派人只只是起一一个监督督或者指指导的作作用； 委派不不仅仅是是给下属属提供锻锻炼的机机会，同同时还是是让他们们具备完完成工作作的能力力，或者者说这本本身就是是下属的的职责所所在，即即使他早早已掌握握了这样样的技能能，出于
13、于职责的的要求，他他们还是是要去做做。委派工作的的技能评评估在工作过程程中，作作为一名名管理者者要对自自己委派派工作的的技能进进行评估估，了解解自己委委派工作作的能力力如何，工工作中才才能更好好地发挥挥委派的的作用。为为此，管管理者可可以通过过以下几几个方面面评估自自己委派派工作的的技能： 管理者者有没有有对每一一个下属属做出具具体的期期望和要要求，然然后用文文字写下下来，再再跟他们们进行面面谈，沟沟通？要要让下属属知道管管理者对对他们的的具体期期望和要要求。 管理者者有没有有让下属属参与到到设定目目标、解解决问题题、自我我评估和和提高生生产力的的活动中中去？管管理者是是让下属属参与到到团队管
14、管理工作作中来还还是直接接地下指指令？ 管理者者应该把把整个工工作重心心和大部部分的时时间去做做管理组组织和控控制，而而不是去去做常规规性的，琐琐碎的或或者技术术性的工工作。 管理者者在分配配工作任任务的时时候，会会精心挑挑选受托托人，知知道到底底把这个个工作分分给谁，同同时要知知道谁在在负责这这件事。 当委派派工作出出现问题题的时候候，管理理者能够够给予适适当的机机会，让让受托人人自己解解决问题题，管理理者不要要太多、太太直接地地干预。 在委派派工作的的时候，管管理者会会针对所所有的细细节问题题做一个个简要说说明，让让下属明明白工作作的重点点。 委派可可以帮助助下属改改进和提提高技能能，而且
15、且按照这这个原则则去分派派工作时时，委派派的工作作一定是是对提高高下属的的技能有有利的。 在紧急急情况下下，管理理者应该该去支持持和帮助助下属，但但是不亲亲自参与与到具体体工作中中，或者者帮助其其完成。也就是说当当下属不不能完成成委派工工作时，管管理者不不应该主主动帮他他完成，或或者主动动参与，除除非下属属有请求求。但是是紧急状状况或特特殊情形形下，管管理者可可以帮助助下属完完成工作作。 在分派派工作任任务的时时候，管管理者要要强调所所期望的的结果，并并要求下下属对这这个结果果负责，而而不是强强调如何何去完成成工作或或者简单单地推卸卸责任，管管理者也也必须要要对这个个结果负负责。 管理者者不要
16、跟跟自己的的下属谈谈更多的的如何做做的具体体细节，应应该强调调的是工工作任务务是什么么，工作作任务的的细节问问题要讲讲清楚，但但如何去去做的具具体方案案和行动动计划是是下属要要去做的的工作。第二讲分分析个人人的委派派技能常见委派工工作的错错误表现现常见的委派派工作的的错误表表现如下下： 工作非非常忙碌碌而紧张张； 工作中中经常会会缺乏计计划，或或者计划划不能够够得到很很好的实实施； 管理者者大部分分时间和和精力都都在处理理一些具具体的事事务性工工作或者者技术工工作； 管理者者对下属属很不放放心，担担心下属属做不好好，担心心他们会会滥用职职权，所所以事事事亲力亲亲为，但但是效率率很低，事事与愿违违，事情情并不能能
