《整合性人力资源与经营管理实务》由会员分享，可在线阅读，更多相关《整合性人力资源与经营管理实务（149页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!整合性人力资源与经营管理实务(第一版)颜明祥 着第一章人事管理的挑战1.1前言人事薪资制度是否配合公司的需要，关系到一家企业长远的发展。许多台湾的企业，经过几十年的发展，已逐渐从过去的中小企业型态，朝中大型企业发展，在这要转变的过程中，能否针对企业目前的人事薪资制度作一番检讨，并配合公司的持续成长计划，导入新的人事薪资制度，是公司能持续成长的重要关键。在日本，随着经济泡沫破灭，企业也同样面临了前所未有的经营困境，因此，人事管理也逐渐摆脱过去经济高度成长的作法，最近几年，日本企业无不积极改造企业，以期企业能在这一波的经济不景气中渡过难关，人事系统当然也
2、在改造的范围之内。一些过去大家视为日本企业的雇用惯例，如年功薪资、年资久才能当主管，已逐渐被打破，取而代之的是所谓的能力主义。从相关报导中得知，丰田汽车、东芝电气、三菱商社及富士胶卷等知名企业，皆将逐渐放弃行之已久的年功新制，并大幅调低管理职的比例，由此可知道新一波的人事革新已在日本逐渐展开。与日本关系密切的台湾，在这一波日本人事革新潮流中，当然受到不小的影响；在台湾的企业改造活动中，人事制度改革也受到非常重视。1.2常见的人事问题企业是由人所组成，而人事管理的目的就是依企业员工的个性、能力及绩效表现，将员工派任适当的工作及将资源作最适当的分配。因此，人事管理的内容，综合起来就是对人的选、用、
3、育、留等四方面；亦即新进员工的招募、适才适所的任用、教育训练及员工生涯规划。在这几方面中，最受企业员工关心的部份，则是薪资与升迁制度；这是因为这两项直接关系到员工的收入高低。薪资的高低，虽然与行业别的也有很大的关系，但是仍有一定的行情可循；不过企业在调薪与升迁方面，却可以建立制度。大多数的企业在调薪方面，多半是依景气情况而定，若遇到景气太差，则不一定能调薪。但是若遇到军公教带头调薪，引起物价上涨，企业有时也就不得不跟进，以留住人才。因此大部分的企业，对调薪均是非常头痛，而比照公务人员调薪的部份，虽然有些部门主管会根据部属的表现，而有所调整，不过，这种似乎是人人有奖的调薪型态，对员工根本无法真正
4、产生鼓励的作用。职位的升迁方面，大部分的情形是，没有一定的评定程序及准则，全凭老板或是部门主管的好恶，因而缺乏客观性。所形成的现象是，员工做久了，自然产生等升迁的心态。在考绩部份，有的企业虽有年终考绩，但平常几乎没有考核办法，因此年终考绩的用途，大概就是作为年终奖金计算的依据，更未与升等升迁及调薪结合。最糟糕的情形是，因年终考绩有的企业有优等人数的限制，所以执行一段时间之后，就会像公家机关一样，在部门内大家轮流拿优等，使原来年终考绩评分的精神消失殆尽，成为行礼如仪的固定年终仪式。最奇怪的情形是，有的人年终考绩年很差(可能因出勤情况或其它原因)，但年中照样升等升级或加薪，这种考绩与升迁无关，且不
5、合理的现象时常出现。另外，组织常因企业太久没有成长，而使得组织变得僵化，升迁管道不通畅。有些公司甚至为顾虑一些资深员工的年资，而多设立一些部或课，变成因人设事，或着给他们安排一些副主管的职务，造成组织中管理职过多的现象。此外，传统的上班族观念，总认为在一家公司上班一段时间后，对升上管理职（例如课长、经理）视为一种主要的成就感。另一方面，企业在福利制度方面，经常只考虑到管理职的人员，无形中也变成鼓励员工往管理职发展。问题是，因为组织的编制并没有那么多的管理职，现今企业最普遍的组织结构，大多是依企业运作的功能而设，也就是说功能式的组织，这是与项目式组织有所区别。一般而言，项目式组织，在项目成立时，
6、由各单位调派的人员所组成，属临时性质，任务完成时，组织即解散。功能式组织依需要，均设有主管，单位名称依规模而有处、部、课、股之编制，其主要考虑点为管理幅度。因此企业如何解决这种员工的认知，及企业本身的限制，以免员工因认为升迁管道阻塞，而产生流动率偏高，进而影响公司营运，实为一重要的课题。人事管理之所以是一个难题，主要是因为不论企业是属于持续成长、停滞不前或是逐渐衰退，都有其面临要解决的问题。以日本企业为例，在经过长久的成长之后，日本企业针对过去不再有的经济荣景，首先面临的就是如何改善过去哪种，依年资序薪与升迁的传统作法。而对于营业情况已停滞不前的企业，如何解决员工的生涯规划问题，也困扰着公司当
7、局。对于高成长的公司，求才若渴的情形如何克服？如何自己培养干部？如何避免空降人才与旧有组织的冲突，尽速地融合至企业文化中？这些都是企业须一一解决的事。人力资源系统架构图 1-11.3人事革新重点 整合性的人力资源系统1.3.1雇用方面现今台湾制造业在雇用方面，时常面临新进人员招募不易，及海外人员调派不足的窘境，而薪资制度与起薪高低，也是影响新人就业的意愿。因此，强化内部的人力运用，减少对外招募的次数，尽量提高每次招募进来人员的存活率，才能降低人员招募不易的困扰。1.3.2薪资制度方面起薪一定要有一个标准可遵循，以避免不同的部门主管因主观因素造成，同样条件的人，薪资却差很多的情形出现。而起薪标准
8、一定要参考外面同业水平，切勿高于一般水平，因为薪资是企业一项负担很重的费用，一经调高，整个成本就会上升，并不会随着营业额降低，因此宁愿以红利方式处理获利很好的年度，也不可冒然以调整薪资方式处理，以免造成日后面临减薪的困扰。在一般情况下，企业的调薪大约有两种情况，一是职位升迁，另一项是根据公务人员调薪或通货膨涨幅度的调薪。由于根据公务人员调薪或通货膨涨幅度的调薪，是为了保障员工最低的基本生活水平，因此，这一部份最好能订定一些衡量指数，在必要时，进行调整。否则，很容易出现新进人员薪资高于原有人员的窘境，这将造成管理上的困扰。1.3.3升迁制度方面因为升迁也牵涉到薪资的调整，故许多企业时常将通货膨胀
9、的调薪与升迁的调薪扯在一起；基本上这两件事是有不同的意义。一般公司的薪资主要由本薪、职位加给、职务加给、津贴、绩效奖金及年终奖金。其中，通常调整本薪，以因应通货膨胀，能力的提升则调整职位加给，将这两种不同的调整混在一起，会造成管理的困扰。因为一个人年资很久，并不代表该员能力跟着提升，如果企业没有计划性地培养员工成长，年资久的意义，可能只代表其稳定性较高及原先工作内容较熟练而已。能力获得认可，则调整职位等级，而公司应依不同职位等级，设定不同的加给。这里所指的能力，是包括专业科目的能力与管理技巧的能力。通货膨胀的调薪，则调整本薪。基本上，调整本薪，需考虑全体员工，能力升迁则是属于能力获得认可的人，
10、因人数不会很多。而为了升迁公平起见，如果能够组成升等评审委员会，透过一定的程序评核，将能减少不平的声音。最后再配合年度考绩，符合资格者始能升级。这是一方面考虑有能力者，其职位应有一定的晋升机会，另一方面，工作上员工也须努力付出，才能晋升，否则光有能力，但做事不卖力，对组织的贡献还是有限。在职位职务分类上方面，须将职位职务薪资表分开表列，每一位员工依其专业能力给予适当的职位，一般可分成七等十八级，若因编制需要而出任管理职者，仍应维持其职位者，再另外委任其管理职（譬如课长、部门副理或部门经理），这是为往后新的升迁管道及轮调铺路。鉴于目前组织架构朝扁平化发展，应积极检讨管理职的比率，再调整至合理的比
11、率。因此须积极倡导职位升迁的重要性，至于管理职则须回归编制的需要，绝不可再因人设职务。此项工作因牵涉到个人利益，须有赖公司高层主管的支持，与部门主管的共识，才能逐步推动。1.3.4绩效奖金方面有些公司会将奖赏与薪资调整扯在一起。从理论上来看，奖赏与薪资调整的关联性，须慎重的考虑。因为表现好坏与其能力的认定是两回事。能力很好的人，其表现并不会永远很好，相反的某一人表现很好，并不代表其能力已提升，因此对表现良好的人，若只是纯粹对自己业务用心，而有好的表现，应给予绩效奖金加以奖励，而不是以调薪方式处理。其实不论以任何名义发给金钱，对员工来说都是实质的收入，但是对企业而言，却能使制度健全，管理不会发生
12、困扰。1.3.5教育训练方面教育训练制度须与能力检定、职位晋升及担任管理职等结合。基本上，教育与训练在意义上是不同的。教育是倾向于理念的塑造，因此每一家企业都应持续举办与企业文化相关的教育课程，建立全体员工的共识及共同语言。而训练则是偏向工作上需要的技术技巧，因此是要教员工学会如何去执行某一项业务。将教育与训练的课程，作适当的规划，并与升迁制度结合，如此才能确保升等的人，具备一定的水平，也才不会出现蜀中无大将，廖化作先锋的情形。而且落实教育训练制度，更是给员工成长的机会，公司自己培养所需的人才，才能减少从外面空降的机会。1.3.6工作轮调方面在工作不适任、培养计划、任务需要及活络组织的情况下，
13、企业会进行人员的调动。而大部分的企业以因任务需要及工作不适任而发生轮调的情形最多。过去因迫于组织及营业规模，因此无法以较积极的作法，如今鉴于企业规模已逐渐着中大型企业发展，人才的需求也日益增加，企业须摆脱过去消极的习惯，进行积极的人才培养计划及使组织活络的作法。轮调除了可减少本位主义之外，更可培养干部宏观的见解，更能加速部门标准作业的建立。1.4结论总结以上的说明，未来主要推行及改变的观念有:员工应重视升等(职位)而非担任管理职。技术职(尤其是项目副理以上)的升迁，不应与管理职的升迁扯在一起，管理职是依组织编制需要，技术职则是经一定的程序评定其能力后，给予升等的资格，不过仍须结合年终考绩，合格
14、者才能升等。在有计划的轮调下，被解除管理职并不代表降级，凡具备管理职任用资格者，皆有机会担任管理职，其主要目的是培养公司干部人才库，以应未来公司发展所需。成立人评会及职能别评审委员会。职位的升迁须更具公平性，因此须针对不同的职能列出专业项目，再经由人评会及职能别评审委员会评审通过后，始能获得升等资格。台湾经过去几十年的努力，已使台湾经济大幅提升至开发中国家，企业也从过去劳力密集产业，最大的出口值，已被资本密集与技术密集的产业所取代。台湾过去的纺织、鞋、雨伞王国等等，已变为主机板、光驱、调制解调器、显示器、磁盘片、电路板、个人计算机、工具机等等产业取代，台湾已不再靠大量的劳力创造产业的竞争优势，
15、企业的利基主要靠一批批优秀的技术管理人员，将台湾的经济持续向前推进，最近政府提倡亚太营运中心计划，虽然各种法令修订进度严重落后，但其中亚太制造中心，却是最被外商看好的一项，这说明了台湾已具备了优秀人才。因此可以说，未来谁能拥有人才，谁就拥有优势的资源。故未来企业的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，则企业的长久发展势必受到严重的影响。面对未来竞争激烈的经营环境，企业进行人事革新已是刻不容缓的事。第二章管理职与专业职在组之中的意义2.1前言在传统的人事制度下，人员晋升是以升至主管职位为最终目的。而主管的职位，由小至大，大约有班长、股长、（副）课长、（副）经理、厂长、协理、副总经理、总经理等。在大家都向管理职迈进的想法下，因企业规模无法提供相对管理职缺，遂造成升迁管道阻塞，进而产生工作士气低落的情形。 总经理 副总经理 协理 经理 副理(襄理、处长) 课长或科长 班长或组长
