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1、控股公司与产业公司联席会议制度及部分行政工作规范与要求（暂行）为了建立健全行政管理秩序，实现控股公司对产业公司月度重点工作的系统化支持和计划性管理，使管理资源得到有效的配置和使用，特制定本制度。 一、联系会议1准备阶段每月27日上午9：00前，请各产业公司将本公司下月重点工作计划报送控股公司总裁办公室。月度重点工作计划包括： 本月重点业务工作：内容、进度、时限、牵头部门和责任人、所需条件和主要难点； 专题会议：包括需要控股公司决策的专题会议和本公司内部根据业务计划安排的专业会议，会议议题、会议材料准备、会议时间等。 控股公司总裁办公室收齐各产业公司下月重点工作计划后，于每月27日12：00以前
2、，将汇集后的各产业公司月度重点工作计划，分送董事局主席、副主席、总裁和各中心。 每月27日13：30，召开联席会议预备会，总裁办公会成员参加，就本月各产业公司经营管理工作情况、主要问题等进行必要的沟通，对重大问题讨论并统一思想。 2会议召开阶段 会议时间安排：序号会议单位会议时间会议地点参加人员1控股、科技公司每月28日09：0022层会议室董事局主席、控股公司总裁办公会成员、产业公司总经理、副总经理2控股、诚信公司每月28日13：3022层会议室3控股、传媒公司每月29日09：0022层会议室4控股、地产公司每月30日09：0023层会议室 备注：联席会议时间以本安排为准，太合发200300
3、9号文中确定的联席会议时间安排废止；会议基本程序： 控股公司总裁主持会议，首先由产业公司总经理就本月重点工作计划完成情况进行总结，并对未按计划完成的工作，说明原因和拟采取的措施；其次，对下月重点工作计划进行介绍。 会议就重点工作的确定、工作难点及解决问题的方式方法、有关资源的准备和业务协调进行讨论，对专题会议的材料准备要求和会议时间的合理安排予以确定。 控股公司总裁总结会议结论，对重要事项和关键时间予以重申。宣布散会。 3会后工作安排： 总裁办公室编制正式的各产业公司月度重点工作计划汇总表和各产业公司分表，于每月1日12：00前，分送董事局主席、副主席、总裁、副总裁及各中心，各产业公司分表送相
4、应的产业公司。 控股公司各中心于每月1日完成本中心月度重点工作计划的编制（包括控股公司层面应当完善的有关工作和向下参与的工作）并报送总裁办公室，总裁办公室于每月2日15：00前汇总，并分送总裁、副总裁和各中心。各中心要根据职责范围和业务分工，按照各产业公司月度重点工作计划、和本中心的重点工作计划，直接参与到各产业公司重点工作中去，以推动计划的落实，并督促产业公司高质量、按时地准备好汇总表中确定的专题会议资料。 总裁办公室对月度重点工作计划的执行，进行监督和协调，控股公司各中心、各产业公司有义务配合总裁办公室的检查和协调工作。 二、月度谈话制度 1各产业公司总经理与每月30日前，向控股公司总裁报
5、送由本人撰写的工作总结，总结重点是本月本人所做的重点工作，以及对本公司经营管理工作的思考和改进意见；2控股公司总裁应当在收到产业公司总经理月度工作总结后的一周内，完成与各产业公司总经理的谈话，谈话应当坚持严肃、坦诚、沟通的原则进行，对重大思路方面的分歧允许各自保留，但对具体工作安排和重大问题的对外口径，应当坚持下级服从上级的原则。3确立本谈话制度后，太合发2003009号文关于高级管理人员恳谈会中GK-03的安排，可由总裁根据情况酌情安排。4产业公司总经理的月度工作总结，控股公司总裁阅毕，移交人力资源中心纳入产业公司总经理考核档案。三、加强行政督办反馈 1控股公司总裁办公室要根据每周总裁办公会
6、会议纪要、月度重点工作计划汇总表、总裁在文件上的批示，于每周1编制督办、反馈表。每周总裁办公会，由办公室主任报告上周督办反馈情况。2总裁办公室仅对需要督促反馈的事项进行表面督促，实质内容的督促、反馈由控股公司各中心负责。因此，总裁办公室原则上只督促到控股公司各中心和各产业公司办公室。有关事项需要协调的，统一由业务牵头的控股公司各中心负责，出现协调困难的，由总裁办公室请示总裁后代表总裁进行协调。 3作为规范统一的行政秩序，全太合系统的所有部门、所有人员都可以成为被督办的对象，都承担按照规定的业务流程和完成时限履行工作责任的义务。行政计划采取正向督办方式，即控股公司总裁办公室督促各中心及产业公司办
7、公室，产业公司办公室督促本公司业务职能部门、控股公司各中心督促产业公司总经理及相应的业务职能部门；行政文件的呈报审批，采取逆向督办的方式，即产业公司办公室督促控股公司总裁办公室，控股公司总裁办公室督促总裁、副总裁乃至董事局，按规定实现完成审批。 4总裁办公室系统进行督办时，应本着动态、及时的原则进行。 所谓动态的原则，是指对于需要5天以上完成的事项，要坚持按照3天一询问的原则加以督促，并将进展情况简要地记录在督办台帐上； 所谓及时的原则，是指对所督办事项遇到重大障碍或因此而可能拖期完成、调整的，所督办的事项办理结束或该事项引发新的重大问题等，及时向总裁报告。 5控股公司各中心在反馈中重点说明该
8、项工作的办理结果、存在的问题、采取的措施、可能引发的相关问题和意见建议。 6督办和反馈工作，除口头、书面形式外，提倡使用电子网络系统，总裁办公室应对此作出具体安排。受到督办的有关单位、部门，最迟应在24小时内，对督办方作出回应或反馈。 7各产业公司办公室参照以上有关条款，负责本产业公司内部的督办工作。 四、对控股公司各中心的工作要求 根据现实状况，就重要急迫的工作规则，明确如下： 1正确处理宏观把握筹划与深度参与掌控的关系。控股公司各中心，首先是站在控股公司产业经营的宏观角度，对经营资源的优化配置、合理使用，谋取综合效用效益，发挥专业作用；其次是向下高效能地贯彻控股公司经营管理意图，督促和支持
9、产业公司推动经营业务、提升管理水平、获取良好的经济效益。因此，各中心必须合理分配工作时间、把握好轻重缓急，善于运用和发挥组织者的职能。 2各产业公司及控股公司各中心，必须认真学习和领会太合发2003009号文件，在业务系统内，对控股公司管理的四项基本原则和变革后的工作方式，形成一致的理解，并在此基础上具体化起来。 3控股公司各中心总监，是其中心所辖业务系统的最高负责人。根据这一原则性授权： 各中心总监必须清楚地了解和掌握控股公司的经营管理思想和计划目标，必须熟悉所辖业务的基本数据、情况。 各中心总监必须参与各产业公司重大业务决策的过程，以了解决策的依据，监督决策方向的正确性和控股公司经营管理意
10、图的贯彻，并对业务系统内的干部评价提供参考意见。 在参与产业公司重大业务活动时，除明显违反公司利益原则的事项行使否决权外，应当尊重产业公司的决策意见。当意见发生分歧时，应当通过自己的专业能力和沟通能力，力求达成相对一致共识。必要时，可以在授权范围内行使决定权；对授权外的事项，或虽属于授权范围内但事关重大的事项，应提交控股公司专题会议研究后由有权人作出决定。 控股公司各中心总监的权力，由太合控股有限责任公司经营管理架构及所辖业务职能、经营管理的各项制度规定、以及总裁的直接授予、产业公司总经理被授权的除外方式等四个方面所构成和廓清，具体为：A 业务范围内且无须总裁批准或不涉及太合根本利益的事项，总监有最终独立决定权或与产业公司总经理联合决定权；B 制度明确规定总监有独立或联合决定权、否决权的；C 总裁专项授予的权力；D 产业公司总经理被授权独立行使的权力以外，且未明确由总裁决定的权利。控股公司各总监必须大胆负责而谨慎稳妥地行使上述权力，正确地行使权力和勇于承担责任，是对控股公司总监能力素质、精神状态的综合要求。太合控股有限责任公司 2003年8月19日
