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1、浙江大学远程教育学院绩效管理课程作业第一章作业三、名词解释：1.绩效考核指考评主体对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。2.绩效管理指为了达成组织的目标，管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。四、问答题：1.简要叙述绩效管理与绩效考核的关系。答：绩效管理不但是一个完整的系统，是一个过程，注重过程管理，具有前瞻性，而且有完善的计划、监督和控制的手段和方法，注重能力的培养，注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系。与此相
2、对应的，绩效考核是绩效管理系统中的一部分，一个阶段性的总结，是回顾过去一个阶段的成果。它是提取绩效信息的手段，注重成绩的大小，经理与员工站到对立两面距离远，甚至有紧张的气氛和关系。2.试述绩效管理的必要性和重要性。答：绩效评价的不足和绩效管理的有效性；可以促进质量管理；有助于适应组织结构调整和变化；有效避免冲突；节约管理者的时间成本；促进员工的发展。3.影响绩效管理实施的因素有哪些及如何解决？答：（1）影响绩效管理实施的因素有：观念的问题、人力资源经理的尴尬地位、人力资源经理的内功修炼不够、高层领导支持乏力、各级管理者对绩效有抵触情绪。（2）解决的途径分别是：全员绩效意识和绩效管理责任；提高其
3、权限，人事外包；提高专业性和理论素养；高层站到前台，而不是听汇报，做指示；宣传渗透绩效管理观念。五、案例分析题：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝” 。1.在这个故事里，一个和尚的绩效优于两个和尚的绩效，有三个和尚以后，就没有了绩效。这是为什么？答：因为有了三个和尚后存在绩效障碍，没有完整组织机构职责不明确。2.为解决三个和尚喝水的问题，如何在他们之间引入绩效管理？答：调整完成组织结构，理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责，为绩效评估提供参照标准，加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理，建立与绩效相配合的激励制度。第二章作业三、名词解释：
4、1.绩效计划是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。四、问答题：1.简要说明实施绩效管理体系的步骤。答：一.准备工作 （一）明确了解组织结构及部门工作使命；（二）对绩效合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责。 二.推广工作-必备要素 ： 人员 组织 信息。2.简述绩效管理的流程。答：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。3.简述绩效考核结果如何应用。答: （1）绩效诊断与分析；（2）组建绩效改进部门；（3）选择绩效改进的工具；（4）选择和实施绩效改进方案；（5）进行变革管理；（
5、6）绩效改进结果评估。五、论述题：试述绩效计划的内容。答：绩效计划的内容有：1.员工在本次绩效周期内所要达到的量化和非量化的工作目标；2.如果一切顺利，员工应何时完成职责；3.完成目标的结果；4.判别员工是否取得成功的标准可从哪些方面去衡量；5.工作目标和结果的重要性；6.获得关于员工工作结果的信息的途径；7.员工的各项工作目标的权重；8.在完成工作时可拥有的权力，可得到的资源；9.达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，经理人员为员工提供的支持和帮助；10.绩效周期内，经理人与员工的沟通；11.员工工作的好坏对部门和公司的影响；12.员工需要学习的新技能。第三章作业三、论述题：1.建立和实施绩
6、效管理系统应注意的问题有哪些答：1.从工作的结果出发来制定绩效指标和标准；2基于绩效评价的结果做出薪酬决策，须保证绩效管理系统的可靠；3实施新的绩效管理系统时给予现场指导；4.一般不直接改变绩效管理系统5主管人员需要具备包括人际能在内的技能；6员工自己收集绩效的数据；7组织内部透明化和公开化8自上而下实施；9完美无缺的绩效标准慎用；10.与员工职业生涯规划相连；11员工承担积极的角色；12需考虑薪酬体系的问题；13.引入以客户为中心或强调团队精神的绩效指标影响组织氛围；14经理人的工作成果包括下属和自身的工作成果；15系统有益性体现的时间性；16.绩效指标的可验性；17.客户关系示图的运用；1
7、8阶段性的绩效回顾和沟通。2.学习完本章内容后，你对于自己所在的组织的绩效管理实施现状有何感想？能提出哪些建议？答：管理人员对绩效管理系统的认识不到位。应该广泛地针对性的培训和研讨。第四章作业三、名词解释：1.强制分布法要求考核者将工作小组中的成员分配到一种似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。2.关键事件法也称为“星星法”，是在一种用来记录员工绩效表现的方法，其记录的内容主要包括：事件发生时的情景、事件要达到的目的、被考核者当时采取的具体行动和采取行动后获得的结果。3.行为观察量表法是指描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率，来评价被
8、考核者的工作绩效。4.混合标准尺度法是指描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核的一种方法。四、问答题：1.简述关键事件法的优点和缺点。答：优点：1为解释绩效考核结果提供确切的事实证据 2可以避免“近因”效应 3有利于被考核者改进不良绩效。缺点：1操作成本过高 2缺乏参考性，无益于人力资源决策 3考核结果的主观随意性较大。2.简述行为观察量表法的优点和缺点。答：优点：有助于员工对考评工具的理解和使用。行为观察量表法有助于产生清晰明确地反馈。从考评工具区分成
9、功与不成功员工行为的角度来看。行为观察量法表法关键行为和等级标准一目了然。它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力。行为观察量表法的信度和效度较高。缺点：有时不切实际。行为观察表法需要花费更多的时间和成本。行为观察量表法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对管理工作来说，应更注重实际的产出结果。而不是所采取的行为。在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察量表法所要做的。3.简述行为锚定法的基本步骤。答：（1）进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。（2）建立进行
10、评价等级。（3）对关键事件重新加以分配。(4)对关键事件进行评定。（5）建立最终的工作绩效评价体系。4.简述行为锚定法的优点和缺点。答：优点：(1)工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。（2）行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。（3）能准确地为员工提供评估反馈。缺点:(1)行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。（2）每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。（3）经验性的描述有时易出现偏差。五、案例分析题：1.试描述你所在组织运用的绩效考核的方法，并评价之，最后提出改进意见。答：我所在的组织运用的绩效方法是控制导向型绩效
11、考核方法。控制导向型绩效考核方法着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”。在考核过程中为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的实际工作结果与工作标准对照:工作标准是衡量工作的关键，一般包括工作内容和工作质量两个方面。它的优点简单、易操作，成本低，便于员工之间进行对比与排队，缺点只注重结果，过分强调量化指标，导致短期行为或引发不利于组织长期发展的事件，对于行为、特质等难以量化的指标无法进行考核。这个应适用于考核可量化的、具体的业绩指标，企业操作工、销售员等工作相对简单，业绩易于比较的人员的考核，被考核者人数较少。第五章作业三、名词解释：1.因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标
12、，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，即被考核者的考核结果。2.360度考核从员工自身、上级、同事、下级及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。四、问答题：1.试列举不同岗位360度考核的不同信息来源。答：岗位：中干、主管 考核人：上级， 信息来源：月（季）度考核表（目标考核），考核人：同事，下级 信息来源：评估问卷 岗位：对客服务人员 考核人：上级。信息来源：月（季）度考核表（目标考核）考核人：顾客 信息来源：评估问卷|投诉 岗位：职能部门人员 考核人：上级 信息来源：月（季）度考核表（目标考核）考核人：同事 信息来源：评估问卷。
13、2.试对360度考核进行正面评价。答：多方收集信息，较全面 ；信息的质量较好；更重视内外部客户和工作小组，使全面质量管理得以改进；减少偏见的可能；来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展。3.试对360度考核进行反面评价。答：综合各方面信息增加了系统的复杂性；如果员工感到考核人联合对付他，考核人可能受到胁迫且会产生怨恨；有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的；需要经过培训才能使系统有效工作；员工会做出不正确的考核。五、案例分析题：1.试列举公共事业单位360度考核评估指标。答：评估人类型 评估指标 同事 协作精神、人品作风、敬业精神、进取精神 下级 公平公正、领导能
14、力、沟通方式、关心下属、培养下属 顾客 服务态度、服务技能、对投诉处理的及时性、对投诉处理的质量第六章作业三、名词解释：1.关键绩效指标是基于组织经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。2.管理要项是反映组织和部门内部管理状况的指标，是对KPI的补充。四、问答题：1.试述系统绩效考核技术出现的必要性。答：关键岗位与企业发展、组织战略实现紧密相连，需要在绩效考核中体现；任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法；将组织成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中系统绩效考核技术。2.关键绩效指标体系与传统绩效考核有何区别？答：假设前提：关键绩效考核体系，假定人们会采取一切必要的行动努力达到
15、事先确定的目标；传统绩效考核体，系假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚是应该采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。 考核的目的：关键绩效考核体系以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的； 传统绩效考核体系以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。 指标的产生：关键绩效考核体系，在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；传统绩效考核体系，通常是自上而下根据个人以往的绩效与目标产生。 指标的来源：关键绩效考核体系，基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出；传统绩效考核体系，来源于待定的程序，即对过去行为与绩效的修 指标的作用及构成：关键绩效考核体系，通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。传统绩效考核体系， 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重
