摘 要摘 要本文通过对绩效管理的认识，绩效管理对企业的重要作用，来说明平衡计分卡在企业中如何运用，主要通过D公司在运用平衡计分卡所出现的问题来加以说明在运用平衡计分卡应该注意的事项及平衡计分卡的优越性与局限性，也说明了在选择平衡计分卡时一定要结合企业的实际情况将平衡计分卡的优越性发展出来，而不是盲目的去选择关键词：平衡计分卡；绩效管理；应用 ABSTRACTABSTRACTBased on the understanding of performance management, performance management of the important role of enterprises, to illustrate how the Balanced Scorecard application in the enterprise, primarily through the use of the Balanced Scorecard in D problems to be described in the application of balanced scorecard It should be noted that issues cards and the advantages and limitations of the Balanced Scorecard, also shows that when the Balanced Scorecard in the selection must be combined with the actual situation of enterprises will be developed by the superiority of the Balanced Scorecard, rather than blind to choice.Keywords: Balanced Scorecard;Performance Management;ApplicationsII目录目 录第一章 绪论 1·1.1 绩效管理的概述 1·1.1.1 绩效管理的内涵 1·1.1.2 绩效管理的作用 1·1.1.3 平衡计分卡与绩效管理的关系 2第二章 平衡计分卡的概述 4·2.1 平衡计分卡的来源与发展 4·2.2 平衡计分卡的基本内容 4·2.3 平衡计分卡的优越性与局限性 6第三章 平衡计分卡在D公司的应用 7·3.1 D公司所在行业的发展状况 7·3.2 D公司的自身发展历程 8·3.3 D公司当前遇到的问题 8·3.4 D公司绩效管理历程 9·3.5 平衡计分卡在D公司中的实施 10·3.6 企业实施平衡计分卡应考虑的问题 16第四章 平衡计分卡的未来发展趋势 18结束语 19致辞 20参考文献 21电子科技大学毕业论文（设计） 平衡计分卡在企业绩效管理中的应用第一章 绪论·1.1 绩效管理的概述·1.1.1 绩效管理的内涵绩效管理（Performance Management）在人力资源管理中是个重要的概念。
英文的Performance 翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演、演奏等含义绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效能然而业绩与效能又是如何表现呢？不同的职位、员工之间以及员工与团队、组织之间是否具有相同的绩效含义呢？通常的理解有四种：1） 绩效就是结果 即对企业具有效益、具有贡献的结果2） 绩效的目标是行为，而不是结果但是如果行为不能带来结果，比如以很高的出勤率并不代表企业效率的提高，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢？3） 个体特征可以反映绩效水平 工业心理学家的研究结果认为员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果我们不能否定技能对于提高生产效率的意义，但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高4） 绩效管理的对象是战略的实施过程绩效管理是一个从设定目标、实施计划到绩效考核、结果运用的完整流程，绩效考核只是其中一环而已绩效管理所关注的对象也就是管理的过程— —在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持采用这种论点的组织比较强调、反馈等管理环节有聪明的HR经理概括说，你期望得到什么，什么就是绩效！但是绩效管理是由各级经理人员具体执行的，而管理人员由于其位置、利益的不同，其所追求的结果是不一样的，而老板希望得到的往往也包含着多种目标！所以对于绩效，不能指望管理人员自己去定义。
具体到每一个行业，每一个企业，每一个职位，它的绩效内涵是什么，应当根据具体情况来确定，也许包括了以上四个答案，也许只是其中一个另一个问题是，组织、团队与个人的绩效含义是否一致？如果一个组织的责权利结构清晰，那么组织的一把手就应当对组织绩效负责，从这个意义上而言，组织绩效与个人绩效是有机联系的组织绩效建立在个人、团队绩效的基础上，并且是可以重合考虑的[1]·1.1.2 绩效管理的作用1 在企业中对于绩效考核不仅我们人力资源部要认识到而包括企业上下所有员工更应该对绩效考核有清楚的认识，绩效考核对员工的厉害关系及进行绩效考核的作用是什么？以便员工更好的配合我们进行绩效考核 1) 绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善用的前提经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人，人尽其才 2) 绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用状态，人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已经超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现一些人用非所长，或其素质发生跨职系的变化，则可进行横向调配。
3) 绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应具有针对性，针对人员的短处进行补充学习和培训因此，培训的前提是准确了解人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析同时考核也是判断培训效果的手段4) 绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的管理不可能一视同仁，必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确衡量“劳”的数量与质量实行按劳分配的前提只有密切工作绩效与奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作，从而使组织的整体绩效有所提高5) 绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核的结果使员工更清楚的自己存在的优势与劣势，决定奖惩的对象及等级，激励先进，鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工的积极性，出色完成组织目标6) 绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效好比一面客观的镜子，一把公正的尺子把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺点和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改善将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项公作，有利于企业做出正确的人力资源管理决策·1.1.3 平衡计分卡与绩效管理的关系作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。
它与绩效管理的互动性体现在绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上：1）平衡记分卡与绩效计划编制2 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略，将你公司转化为可考核的指标、指标值与支持行动计划的角色外，还是你分解指标与指标值，落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标等层层分解，落实到你公司每一个部门与员工以编制绩效计划再次，绩效计划在公司与部门层面表现为《经营绩效计划》，员工层面绩效计划的表现为《个人绩效计划》，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分公司层面的经营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的计划；而部门层面的经营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划；员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划2）平衡记分卡与绩效指导与反馈绩效管理的第二步是绩效指导与反馈当平衡记分卡与绩效计划的目标确定后，你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡与绩效计划上的目标在此过程中，虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩效指导与反馈。
在绩效管理的流程中设置绩效指导与反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合与驱动上级可以通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效这样可以避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响3）平衡记分卡与绩效考核绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤所谓绩效考核，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价考核结果是你公司实施奖惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节4）平衡记分卡与绩效回报当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报这一步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励个人回报主要分为物质回报与精神回报两大类型大量咨询实施的案例证明，考核结果与个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大平衡记分卡与绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础。
你们可以根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级；最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报[2]3第二章 平衡计分卡的概述·2.1 平衡计分卡的来源与发展 平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC），源自于哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Roberts. Kaplan）和诺朗顿研究院（Norton Institute）的大卫·P·诺顿（David P.Norton）1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该研究的结论于1992年发表在《哈佛商业评论》上，首次提出了平衡记分卡的概念BSC提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架由此可见，BSC不仅提供过去成果的财务指标，同时从客户、内部流程和学习与成长等二方面弥补传统方法的不足；而且，BSC使绩效考评与战略目标联系起来，将绩效考评作为战略实施的工具，寓战略于绩效考评之中，使之不仅成为一项绩效考评工具，更是一项战略实施工具二十世纪末，平衡记分卡传入中国随着我国企业改革的不断深入、经济全球化趋势的发展，平衡记分卡作为绩效考评和战略管理工具，越来越受到企业高层管理者的重视，研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理、战略管理等领域。
尤其是卡普兰先生来中国讲学以后，又一次掀起了平衡记分卡的热潮，我国企业也已逐步进入了平衡记分卡推广应用的高峰时期[3]·2.2 平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的特点是始终把组织战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部运营和学习与发展4个因素互动互联，浑然一体，其基本结构如图所示：4 （表1） 平衡计分卡的4个纬度 。