项目管理常用名词解释l EPS 企业项目结构(Enterprise Project Structure)能反映企业内所有项目的结构分解层次，是企业内所有项目的一种组织形式EPS为树状结构，该结构可以根据公司的需要分解为不同的层次，以满足企业对项目执行情况的报告和工作协调的要求EPS的层次节点可以代表分公司、部门、项目地点、项目类别等具体项目可以存在于任一EPS节点中，每个节点可以包含多个项目，企业中的每个项目都必须包含在EPS节点中l WBS工作分解结构（Work Breakdown Structure）是项目管理重要的专业术语之一WBS的基本定义 ：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义无论在项目管理实践中，还是在PMP，IPMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容之一WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础WBS同时也是控制项目变更的重要基础项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。
在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中，具体的模版样式参见WBS模版样式l OBS组织分解结构（organizational breakdown structure）在项目管理中以图形的形式描述团队中的角色和关系OBS为组织分解结构看上去与WBS很相似，但是他不是根据项目的可交付物进行分解，而是根据组织的部门、单位和团队进行分解项目的活动和工作包被列在每个部门下面通过这种方式，某个运营部门，如IT或采购部门只要看自己那部分OBS就可以了解所有该做的事情l PPM项目组合管理（Project Portfolio management）是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化l CPM 关键路径法(Critical Path Method)是一种网络图方法，由雷明顿-兰德公司(Remington- Rand)的JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR Walker)在1957年提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。
它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的 l PERT计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique)，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的PERT技术使研制北极星潜艇的时间缩短了两年在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法但PERT并不适用于所有的计划和控制项目，适用PERT法的项目必须同时具备以下条件：1、事前能够对项目的工作过程进行较准确的描述；2、整个工作过程有条件划分为相对独立的各个活动；3、能够在事前较准确地估计各个活动所需时间、资源PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成用这三个时间估算值来反映活动的“不确定性”、随机性质 注：确定工作时间的主要方法：单一时间估算法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三时估算法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络，期望时间t=(a+4m+b)/6。
l EVM赢得值法（Earned value Management）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是由于进度拖延而采用赢得值法就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果赢得值法作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制基本参数：BCWP——EV业主为承包人完成的工作量支付的相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额已完工作预算费用 Budgeted Cost for Work Performed赢得值 Earned Value已完工作预算费用=已完成工作量*预算单价BCWS——PV 根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，若无合同变更，BCWS在工程实施过程中保持不变。
计划工作预算费用 Budgeted Cost for Work Scheduled计划费用（根据进度计划） Plan Value计划工作预算费用=计划工作量*预算单价ACWP——AC到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额已完成工作实际费用Actual Cost for Work Performed实际成本Actual Cost已完工作实际费用=已完成工作量*实际单价评价指标费用偏差CV（Cost Variance)= EV-AC，负值时，即表示项目运行超出预算费用；进度偏差 SV（Schedule Variance)= EV-PV，为负值时，表示进度延误；费用绩效指数 CPI (cost performance index) =EV/AC，<1时，表示超支，>1时，表示节支；进度绩效指数 SPI (Schedule Performance Index) =EV/PV，<1时，进度延误，>1时，进度提前费用偏差类型Ⅰ、 费用增加且工期拖延，这种类型是纠正偏差的主要对象 Ⅱ、 费用增加但工期提前，这种情况下要适当考虑工期提前带来的效益 Ⅲ、工期拖延但费用节约，这种情况下是否采取纠偏措施要根据实际需要确定。
Ⅴ、 工期提前且费用节约这种情况是最理想的，不需要采取纠偏措施l 甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统l 资源平衡资源平衡是一种进度网络技术，用于已经利用关键路径法分析过的进度模型中资源平衡的主要目的就是在满足交工日期的情况下，尽可能的平衡项目各资源间的负荷，达到资源的均匀和平衡使用关键路径的计算的最早开始时间和完成时间，最迟开始时间和完成时间是没有考虑资源的可用数量的而实际情况是任何项目团队每种岗位角色的人力资源数据在某是时间段都是有限的，因此需要通过资源平衡来解决资源在某个时间段超负荷工作的问题资源平衡的结果往往会导致项目的预计进度比根据关键路径计算的项目周期长资源平衡的操作原理是将核心和稀缺资源尽可能的分配给关键路径上的任务，充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活调整各个资源的使用资源平衡也可以借助Project项目管理软件进行，具体步骤为: 1.在Project中分岗位角色录入不同的资源2.设置各种不同资源和资源最大允许的加班量设置不同的资源日历3.对任务进行排序，根据估算结果将各任务类型设置为固定工时4.通过跟踪甘特图，找到Project网络图中的关键路径以及关键路径上的任务5.将稀缺资源优先分配到网络图中的关键路径上6.通过Project的资源使用情况和资源直方图观察是否存在资源超负荷的情况，如果存在则将个别任务重新调整并分配到工作量不饱满的其它资源上。
7.不断执行第6步直到项目资源使用基本均衡并达到有效利用另外在资源平衡过程中应该注意由于为了资源平衡往往会延迟非关键路径上的任务的开工时间和资源分配，这样往往会导致出现新的关键路径，因此在资源平衡的过程中要时刻关注关键路径是否发生了变化3 / 3。