目标与关键成果法（OKR ）2018-04-28一、OKR概述OKR全称是O bjectives and Key Results即目标与关键成果法QKR是一套定 义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法Objectives是目标，Key Results是关键成果OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且 要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够 将目标管理自上而下贯穿到基层OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、 创意等以项目为主要经营单位的大小企业1. OKR的三个层次（1） 公司OKR:明确公司的整体目标，聚焦重点2） 团队OKR:明确团队的工作优先级它并不是公司OKR的简单拆分，也 不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的3） 个人OKR:明确自己该做什么，是最具体的一层2. OKR的特点（1 ）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰， 重点不明确每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操 作；(2) 直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；(3) 透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司， 甚至对每个人都是公开和透明的。
4) 上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识 ——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的那他可以 通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分， 将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍5) 0KR设定的交流方式① 一对一的交流(one to one )，即个人和他的管理者沟通尤其是在一季度 结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么因为不仅个人能说明自己想 做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合② 全公司的会议(staff meeting )，以分成各业务版块的形式进行，各版块的 分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估3.OKR的设定标准：(1) 关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化;（2）目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围;（3 ）每个人的OKRs在全公司都是公开透明的；（4） 既要有质量标准，也要有效率标准；（5） 个人OKR要与整体相匹配契合4•两个不同：（1）O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的； KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
2 ）个人、团队、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么； 团队的OKRs不是个人打包，是团队优先做的事情；公司OKRs是高层对整个 公司的展望5.实施OKR的前提条件（1 ）组织架构OKR需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用OKR，那么公司的整体经营 模式则需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合 能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激 励员工，而不是“考核”员工阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负 责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己 的分身可以到各重要部门承担责任于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小 集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者2) 人才晋升和培养计划OKR不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工， 可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如：360度评估、人才盘点 和继任者计划、职业发展框架等等3) 工具支持通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明开 始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。
完成以上前提 条件的准备工作之后，实施OKR最关键的流程是：从公司自上而下进行目标分 解，目标的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，依次 设定5.0KR和KPI的区别(1) KPI与绩效挂钩；而OKR则与考核绩效分离2) KPI由上级制定，自上而下控制；OKR有大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的产物3) KPI是先有目标，再想方法；OKR是先有途径，择优而做这是由上一条决定的4) KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；OKR是由Objective本身来 实现约束5) KPI的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR 的数据是评估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现Objective，为了证 明我们的判断正确，就设定了量化的数据6) KPI是为了驱动员工；OKR是保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更 优7) KPI的实行成本低，理解容易，即便是纯执行单位也适用；而OKR则要求 员工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推 行较为困难二、OKR实施介绍1. 实施周期OKR—般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。
—个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说：(1 )准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR 了2)确定OKR : OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的OKR会议可 以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组OKR会议的流程首先应该是CEO 重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR3) 公示OKR:公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么 定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做 什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致4 )执行OKR:执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时 调整”一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review 要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计 划”5)复盘OKR:这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾主要内 容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这 个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么 经验和教训，下一步建议，给自己打分"，除了个人，还要有整体的总结，总结 的目的是为了接下来更好的开始。
因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一 部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以 是两天周期Typical Cycle-用番-臺思广£口1目际pfftS-輕司展壷嗣思01日酝开gR会我，比逹口紺U^OKB-fe^OKF'为訐丘打甘舁且闷逋 MJJCKfl TOfl 113 12胃 1(1 2月 朋 左胃 目月 谄0* QI Q?2■实施标准步骤(1)第一步：设定目标0 (从战略开始确定年度目标，季度目标)目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数 字；目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的如果能够顺理成章或没 有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人2 )第二步：明确每个目标的KRs (从季度目标到“关键结果”的分解)所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过 行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O,你打 算怎么干？主要成果要有：完成时间、可量化的成果。
3)第三步：推进执行① 每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责② 关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙③ 关键结果的项目经理是团队非常重要的成员他们应能够调度和影响企业资源 如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之 间应当保持绝对通畅的沟通执行注意事项：•确定落地方案OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实 现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标因此，我们必须在OKR确定后， 制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划空盯着目标是没用的，只有具体 的任务才有利于执行•定期检查遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错 误建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标， 进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”•必要时调整执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是锦上添花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那 么果断的做出调整当然，OKR在整体上必须保持稳定•优先OKR在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先 OKR。
4)第四步：定期回顾每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制定下一个季度的OKR3. 实施注意事项：(1)最多5个0(目标)，每个O最多4个KRs(关键成果)对于公司、部门、小组、成员的0KR设定，都要注意这一点2 )百分之六十的0最初来源于底层下面的人的声音应该被听到，这样大家 工作会更有动力自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一^平衡点，是很 重要的3) 所有目标必须相互认同，不能出现任何命令形式一般而言，主观意愿强 烈的时候才能发挥一个人最大潜能4) —页写完最好，两页是最大限度了重点是聚焦在少量、价值最高的0KR 上面5 ) OKRs并不是绩效评估的工具对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样6)1分为满分，分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确了什么东西是不重要的，及时发现 问题所在—般而言，完成目标的60% ~70%为正常；完成80%以上为优秀；完成60%以 下为不达标另外还可以结合团队的努力程度、外部市场环境因素，再适当加减5%的分数， 即可得到最终结果。
7 )只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力每个季度制定完 OKR，并不意味着高枕无忧了，需要随时关注它的合理性、时效性8)有个“组织”来保证每个人都朝同样的目标前进°OKR督导委员会”是 个不错的主意9 )跨部门合作要写进OKR清单里部门的O都能支撑公司的O,但是他们 之间的关系有可能是必要但不充分特别是市场、运营和产品技术部门，这些部 门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可 能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里10 )—定要有截止时间不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整 的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪三、案例（一）明道的OKR1、 准备阶段：在9月份，团队就会开始准备Q4的。