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1、目前，世界经济进入了一个新的动荡调整时期。IT技术如何更灵活的支撑业务发展成为很 多CIO目前最关注的事情之一。IT与业务融合(IT and Business Alignment)是IT管理领 域最热门的关键词之一。其实，IT与业务融合并不是近来才提出的话题。从计算机出现的 那一天起，IT与业务如何融合的问题就已经诞生了。从研讨会上的发言来看，虽然IT与业务的融合在中国已经喊了很多年，但当前真正实 现两者融合的企业少之又少，反而是IT与业务脱节成“两张皮”的现象随处可见。因为企 业的主业是自身的业务，并不是IT建设，所有的IT系统都是为了更好、更快、更稳定地 支持企业的业务发展而存在的。那么，
2、如何才能把脱节成“两张皮”的IT和业务融合成“一 张皮”呢？一.为什么IT与业务会脱节成“两张皮”？据了解，大多数业务部门对IT部门的感情是复杂而矛盾的，一方面感觉到IT越来越 重要，业务的发展离不开IT部门的支持；但另一方面却是对IT部门不是很了解，因为大 多数时候业务部门对IT存在的价值还心存疑虑。实际上，这种疑虑往往正是造成IT与业 务融合成一张皮的障碍。(1) CIO误解了 IT与业务融合的本质如何让IT为业务服务，这恐怕是任何一个CIO都在时时刻刻考虑的问题。但是从研讨 会上的现场调查来看却有惊人的发现，原来许多CIO从根本上就误解了 IT与业务融合的本 质。他们大多数人的IT仅仅是
3、为了 IT，仅仅是因为其它公司也有同类的IT系统，并不明 白IT建设是为了实现企业战略、业务或管理的目标。主要体现为许多CIO其实并不知道何 谓IT与业务融合,例如许多人错误地以为只要每一个IT项目被论证它对公司业务有必要, 而且每个项目组都有业务人员参与，这样就做到IT与业务融合了。其实，这是对IT与业 务融合最常见的误解，也是造成IT与业务脱节成“两张皮”的基础因素之一。(2) IT规划和业务规划不匹配当谈到IT规划时，许多CIO都不断的摇头和叹气。原因是目前许多时候往往是IT部 门在埋头做自己的IT规划，业务部门又在埋头做自己的业务规划，两者长期以来一直存在 着脱节的现象，甚至是两条线在
4、平行地跑，从而导致了两个部门的规划很难融合成一个规 划或一个系统。另外，就是IT部门也好、企业的领导高层也好，都存在一个认识误区，就 是很多人对IT规划提得很高，但是在实际操作过程中并没有真正投入那么大，实际的重视 程度要差上很多。这样从表面上看都风光无限好，但实际上却是IT规划和业务规划没有相 匹配，导致经常出现虎头蛇尾的现象，或是雷声大，雨点少；喊得多，做得少。(3) 没有给IT部门一个合适的定位在研讨会上，有一位CIO大吐IT部门定位的苦水。这位CIO说到：“当业务上不去时， 业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有为业务部门提供支持；而当业务部 门风光无限时，IT部门的人员却
5、因为前台没有自己的位置而感到失落”。出乎意料的是这 个话题得到了许多CIO的热烈响应。原来在许多企业里，IT部门一直是不被作为一个核心 的部门来看待的。还有，许多企业都会说IT非常重要，企业发展缺了 IT不行，但在实际操作中IT部门 的意见却容易被忽略。例如，公司重大的战略决策、重大的机构调整或业务重组，都离不 开IT技术的支持和IT部门的配合。但往往是这时候IT人员根本就不知道，也不要IT人 员参与。只是等有了结果以后，才让IT人员来做具体的事情，IT部门完全是一个施工队 的角色。原因是在大多数人的思维中，IT人员是不懂企业经营的。这样的误区使到企业每每在 业务变革的时候，不重视和CIO的信
6、息同步，开会也不叫IT部门参与，觉得是和IT部门 无关，从而导致了 IT技术无法助力甚至引领业务变革。还有一些企业的IT部门只是简单 的“计算机部门”，徘徊在企业的边缘。例如,IT部门只有3、5名熟悉电脑技术的员工， 仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护，甚至仅仅是把他们看成是IT设备的维修员。这 样的IT团队当然也就肯定不可能很好地处理IT和业务融合所遇到的挑战了。(4) IT部门和业务部门缺乏沟通企业在实施IT项目的时候，一般会抽调业务人员跟IT部门一起组成一个项目小组。 由于项目小组内各个成员之间信息共享，这时的IT和业务一般能比较顺利的融合成“一张 皮”。可是当项目上线后，当初在一起工
7、作的员工又回到了各自的岗位，再加上IT部门和 业务部门缺乏必要的沟通渠道，大家的交流就会越来越少。正所谓“鸡犬之声相闻，但却 老死不相往来”。例如，业务人员不主动提出改善意见，而IT人员也乐于省事，也不去做 回访。久而久之，就会导致IT与各个实体业务之间又脱节成“两张皮”了。而且，在此过程中业务人员往往会指责IT人员好高骛远，很多事做得慢而且效率也不 高；而IT人员则会觉得业务人员素质不够高，基本的业务需求也提不出来。所以，IT部 门与业务部门沟通难一直是很多CIO头疼的问题。这个问题有两方面的原因：一是IT部门 使用的是技术语言，这与业务部门的业务语言在表述方式上存有不同；二是所在岗位和专
8、业领域的不同是造成双方沟通难的另外一个因素。例如，IT部门很多人都是IT专业出身， 而业务部门人员又大多没有IT经验。结果业务部门和IT部门之间的沟通鸿沟为IT与业务 脱节提供了现实的条件。(5) 管理孤岛导致需求孤岛最后，在谈到还有什么因素导致IT与业务脱节时，有些CIO提到企业内部管理孤岛也 是一个不容忽视的因素。简单的说，就是很多CIO对于企业自身的管理需求也感觉无从下 手。例如，有的企业根本就缺少自发需求，而有的企业看起来每个业务部门都有无数的需 求，但就是说不到点子上，或者根据这些业务需求上的IT系统事后却发现往往是南辕北辙 的。对研讨会上大家的发言进行总结，原来表面上看似是企业及员
9、工对IT需求的认知出了 问题，但其本质根源却是企业内部产生了管理孤岛。例如，当一个企业在内部管理上做不 到岗位明晰、职责明确时，就会出现管理孤岛现象，进一步就会导致需求孤岛问题。也就 是我们平常所说的：管理孤岛导致需求孤岛，这是IT与业务脱节成“两张皮”的深层次原 因。二如何避免IT与业务脱节成“两张皮”？让IT与业务融合成一张皮”的解决方法是什么呢？这是许多CIQ直在积极寻找的。 结合研讨会上的总结和笔者所在集团的多年实践，建议从以下五个方面着手：(1) 确立IT以业务驱动为核心的理念首先在企业内要建立IT应该是以业务驱动为核心的理念，只有这样才能在全企业范围 内建立“IT技术服务于业务发展
10、”的意识和文化，这也是实现IT与业务融合的根本驱动 力。也就是说，应该要从业务角度对IT需求的重要性和紧迫性进行分析。例如，通过关键 业务应用调查、重点业务应用评估、关键业务部门调研、公司战略调研等动作，把相关的 业务需求进行梳理、分析、排序，然后在公司决策层内形成IT需求决策的共识。(2) IT 规划应该要和业务规划相匹配针对许多企业IT规划和业务规划的不匹配的问题，企业需要从一开始就建立IT规划 和业务规划相匹配的共同基调，其过程通常会涉及定义、确认和创建IT规划和业务规划应 当满足的具体指标。这不是随便的规划，而是需要花费大量的时间并得到富有IT和业务两 种知识和经验的专业人员的帮助。如
11、果内部没有富有经验的人员，那么请求外部咨询顾问 协助也不失为一种好方法。在建立IT规划和业务规划相匹配的过程中，要切记两个主要的目标：可行性高和持续 改善。理想的情况是每隔6个月重复一次这样的流程，通过定期重新评估IT和业务驱动因 素和权衡优先级、效益和成本，及时把IT映射到不断发展的业务需求上。只有这样，IT 才会对业务的变化作出及时的跟随性变化，也会及时的协助业务的变化。(3) IT部门自身要培养复合人才目前，许多企业的IT现状是企业的业务发展战略明确了以后才告诉IT人员，这样其 实为时已晚。因为良性的业务发展是企业在讨论业务决策时，就应该要有IT高级人员参与 到整个决策中来，并对业务发展
12、中如何借助IT手段提出自己的建议。这样才会避免像过去 一样，企业的战略决策不管IT部门的事儿，定下来后再告诉IT部门。因此，从IT管理层面来看,IT人员不能只成为技术人员，而应该要成为一个集管理 与IT技术于一体的复合型人才，是一个能够理解企业管理、能够和企业各个层面人员进行 沟通的IT人才。这样就要求IT部门自身要注意培养复合人才，CIO和IT管理人员不仅要 管理好IT系统和设备，还要知道和了解企业的业务，知道IT系统如何为业务服务。更重 要的是这些了解业务的意识不是被动的，而是要有主观能动性的。否则，当没有这种意识 时，IT与业务融合就只能是一句空话，IT与业务脱节成“两张皮”就无可避免了
13、。(4) IT工作透明化，促进IT部门与业务部门达成共识IT工作透明化，避免相互责怪是促进IT部门与业务部门达成共识的关键一环。其实， 大家只要认真想一想就会发现，出现问题后互相责怪也是造成IT与业务难以融合的关键因 素之一。例如，业务部门认为花钱买来了IT服务，却没有带来更多的效益，这未免让人产 生怨恨。但如果一味地相互责怪，IT部门就会产生“吃力不讨好”和“多一事不如少一事” 的心态，这样自然就错失了 IT与业务融合发展机会。因此，IT工作透明化一方面有利于IT与业务部门之间的沟通，因为透明化的工作可 以让大家在沟通上有一种共同的语言；另一方面，透明化的工作也可让业务部门和企业高 层领导清
14、楚IT部门的工作，明白IT部门每项工作对业务的支撑作用。这样就能有效改善 业务部门对IT部门的抱怨，知道哪些是IT能做的事情，哪些并不是IT部门的工作，哪些 是需要业务部门合作的事情。(5) 善于运用 BSM 融合管理工具在IT和业务融合过程中，我们还可以使用一些管理工具来提高效率。例如， BSM(Business Service Management：业务服务管理)就是推动IT与业务融合，实现和改善 公司IT管理和治理的最佳实践之一。传统的IT工具和流程一般是集中在技术上，而不是 业务目标上；而BSM能使IT专注于业务的需求上，通过转变企业的IT环境使业务部门和 IT部门领导者能够拥有统一的
15、语言，通过统一的界面使IT和业务融合在一起。BSM主要强 调应用业务的观点来运营和维护企业的IT系统，从而最大化的发挥IT对企业业务的推动 作用。总的来说，要把IT与业务脱节的“两张皮”融合成为“一张皮”并非难事。只要CIO 从企业业务发展的角度来制定IT战略，选择既了解IT技术又懂管理的复合型人才，让IT 成为业务的追随者，甚至IT部门人员超越业务部门人员对业务流程的了解。这样，IT与 业务就不但不会脱节成“两张皮”，而且IT技术也会真正成为企业发展的推进器。实现目标不再空谈 IT 与业务融合从另外一个角度来说，业务部门对IT系统提出了很多新想法，而IT部门却认为这实现起来 又是一个问题。而
16、对于企业的信息化建设来说，如何实现IT与业务的融合无疑是非常紧迫 的事情，因为如果IT系统不能对企业业务发展起到推动作用，那么它就会成为摆设。要实 现IT与业务融合,就要求IT部门和业务部门一起探讨，找到一个实现两者融合的最佳方式。 而且，企业业务部门的IT需求在不断升级，IT系统建设符合业务部门的新需求已成为CIO 及其团队面临的一个挑战。对于CIO而言，只是空谈IT与业务的融合的作用远没有给予一些方法更为实在和有效。 为了更好地探求如何实现IT与业务的融合，某杂志社邀请了担当本次“第二届中美CIO峰 会”的三位特邀嘉宾对此话题进行深入探讨。他们分别是中信控股信息科技部总经理邵正强、 盛大互动娱乐有限公司副总裁兼CIO米丹宁，以及中钢集团信息科技部总经理李红，这三位 分别来自金融、网络和钢铁行业的CIO,分别从其各自企业所处行业对信息化要求的角度， 对如何实现IT与业务融合这一话题进行了探讨。请问当前中国企业IT与业务融合处于一个什么
