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1、标杆企业介绍扬子巴斯夫薪酬绩效体系简介扬子石化巴斯夫有限责任公司总投资约29 亿美元，由中国石化和德国巴斯夫集团以 50对 50的股比共同出资设立，旨在建设和经营世界级、高科技、一体化的石油化工基地， 厂址位于江苏省南京市六合区，是中国第一个完成审批程序、进入实施阶段的大型石化合资 项目,也是目前国内最大的中德合资项目。扬子石化一巴斯夫有限责任公司是巴斯夫全球战略的重要部一-斯夫计划在2010年 实现亚洲销售和赢利占其全球份额的 20%，扬子石化巴斯夫有限责任公司是这一战略的 稳固基石。2006 年起扬子石化巴斯夫有限责任公司成为南京外资企业第一纳税大户。一、薪酬福利1、薪酬政策基于四个方面薪
2、酬体系设计必须建立在自身的薪酬政策基础之上，而扬子石化巴斯夫的薪酬政策 是由职位评估、绩效表现、市场需求和支付能力决定的。表一、薪酬设计原则薪酬政策基于四个方面数据来源个人表现和能力的发展状况来自绩效管理和绩效考核当地的薪资状况主要是南京市外资企业的薪资水平，对层次较高的考虑办州上海等地（每年都参加美世咨询公司在南京的全面薪酬调查）职位评估岗位评估结果分为九个层次，一至三层为高层雇员，四、 五层是管理层，六至九层是普通雇员。公司的承受能力2、总薪酬结构三个部分扬子石化巴斯夫的薪酬结构分为固定现金和可变现金两大部分以及作为重要补充的 可供选择福利部分。表二、扬子石化巴斯夫薪酬结构员工的总薪酬结构
3、数据来源固定现金由岗位和员工理念的绩效及能力发展决定可变现金由员工当年的绩效决定社会保险和其他福利社会保险、补充养老、医疗、意外等额外保险3、三个层级工资结构扬子石化巴斯夫采取宽带设计思想。高层雇员采取特定的工资结构（外籍员工按巴斯 夫的政策执行）；管理层采用宽带工资结构；普通员工的工资结构采取相对固定的形式，每 层次对应数条工资线，每条工资线上对应由工龄决定的工资点，相邻工资线间的差额约为 7%。工作第一年工龄为0，工龄每增加一年，工资自然增长0.5%，到 20年工龄为止。新员工的工资由其岗位所在层次决定，一般从该层次的最低工资线开始，工龄与工资线 的交叉点就是新员工的工资。4、员工工资调整
4、原则表三、薪酬调整原则工资调整数据来源工资结构调整即各层次工资的上限和下限的调整，以美世新酬调查报告为参 考，结合考核当年的通胀率等因素对公司的工资结构进行调整， 以保证薪酬的竞争力。每年0.5%的工资自然增长员工晋升包括岗位层次的晋升和工资线的晋升两种情况，都基于员工历年 的工作绩效和能力的发展。二、绩效管理扬子-巴斯夫的绩效管理遵循PTC模型，将目标考核与能力素质考核以及任务考核结合在一起，考核实施主要行为包括每年至少两次的正式对话和平时不定期的非正式回顾与反 馈。1、 绩效评估|能力素质考核|! 根据企业战略与企IIII业价值观建立通用I素质模型，对员工I 应该具备的态度和I 能力进行考
5、核IIJ业绩考核任务考核 |从组织战略目标出发 根据关键业绩指标制定|分析关键成功要素，再部门月度工作计划，并|细化为关键业绩指标将工作任务落实到岗;关键业绩指标分解到位、考核到岗位；部门、考核到部门&目标考核素质考核示例 1：PTC 考核模型表四、绩效评估结构与内容绩效评估具体内容目标总体评价（P）每年年初上司和下属经共冋协商，确定目标协议。协议以表各形式就各目标 的具体内容、权重、完成部门、判定标准、协助部门或人员、完成时间等作 具体规定。所以对目标的总体盘内国家只需根据双方共冋认可的牌定标准进 行评估即可。若未能实现目标，不可简单下结论，分析原因是否是下属能控 制或影响的。主要任务评估（
6、T）绩效评估标准：A：业绩/目标实现远超过要求B：业绩/目标实现超过要求C：业绩/目标实现达到要求（=1 0 0%）D：业绩/目标实现部分达到要求E：业绩/目标未达到要求能力评价（C）评估需要选定六个能力，包括3个核心能力。设定6个能力的原因是使下属 和上司关注与最重要的能力，并不需要在6个能力中囊括所有的工作要求。但为了下属发展目的，上司和下航速可在可以评估的6个能力之外就其他能 力达成协议。下属和上司应该注意：确定和选择与工作冈位适用的最重要的 能力；确保对每一个能力的关键行动达成一致意见；澄清应在何种程序上表 现出所期望的关键行动。上司负责填写业绩考核表，完成后有直接上司和下属双方签名，
7、以表明双方都看过并理解其中的内容。该页考核表随后被送到被考核人的间接上级那里签字。主要任务评估中，根据公司的需要，中间分（“+”或“一”）也可适用（A、D、E除外），“+” 表示该等级的较高水平，“”表示该等级的较低水平了。能力评估中能力被划分为三类：即核心能力，领导能力和专业能力。核心能力和专业能 力适用于所有员工，领导能力适用于担任管理工作的岗位。3 个核心能力：追求成就、以客户为中心、沟通及人际理解；7 个领导能力：企业家行为、变革导向与管理、策略思维、组织意识、冲突管理、个人 和团队领导、发展并辅导他人。10 个专业能力：创造力/持续改善、团队合作、分析思维/决策力、主动性、工作管理/
8、 计划和组织、安全健康和环保意识、以质量为导向、影响力、跨文化导向、用于承诺。2、发展计划与目标协议年底的正式对话除了对主要工作任务、当年的目标和岗位所需能力素质进行考核；再讨 论下一年的目标协议（如果适用的话）和发展计划（发展计划主要参照员工实际能力和岗位 对能力的要求而制定的）。在这一过程中，下属表明他的兴趣和期望，上司分析关于目前和将来的职业发展机会， 关注下属的期望。以员工对话的结果为基础，可以决定其次年或未来的适当措施。考虑下属发展计划时上司考虑以下问题：下属对自己的职业发展有何兴趣？对上司来 说，下属的潜能和公司情况来看，可以给下属什么发展机会？现在和将来组织的变化会有何 具体的资
9、质要求？关于本年度执行培训和发展的措施，有什么打算？到现在，过去的培训和 发展措施有何结果？目标协议中制定任务、关注期望和业绩，作上司和下属的公共标准。目标协议在上司和 下属之间被达成。上司和下属一起决定和明确表达目标和制定一个时间范围。另外，应确定 一个衡量目标实现的方式，这样，一方面可以帮助业绩考核，另一方面有助于出现偏差实施 纠偏措施。订立目标协议过程中，上司考虑以下问题：到底可不可以订立目标协议（全部的或部分 的，专业的或领导力的）？下属是否为管理和监控结果负责？下属能否影响项目目标和领导 目标的实现？按什么标准和什么时候可以估定一个目标的完成？还会涉及哪些人和部门？ 谁会对项目有贡献以及如何进行项目界面的沟通？年中的什么时候应该进行关于项目进度 的跟踪交流？
