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1、温州市冠盛汽车零部件制造有限公司温州市冠盛汽车零部件制造有限公司绩效管理体系绩效管理体系2003年年4月月此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。1说明说明本部分重点关注：本部分重点关注：如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系如何推动重点管理改善项目的实施在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效需要强调的是：需要强调的是：绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整2冠盛公司
2、绩效考评体系设计将按以下结构展开冠盛公司绩效考评体系设计将按以下结构展开冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议3前期诊断回顾前期诊断回顾冠盛公司绩效管理体系现状冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状标杆企业目标分解过程管理考核结果应用无目标分解以考核员工工作状态的定性指标为主不能技持战略目标的实现分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素根据关键驱动因素制定绩效考评指标无过程管理关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现核算绩效工资任免依据员工培训、能力提升计划依据仅用于绩效工资核算绩效考核领导主观判断缺少
3、沟通上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理4绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理侧重于判断和评估管理过程中的局部环节和手段事后的评价以其它人为比较对像绩效、薪资范围、学历等侧重于信息沟通与绩效提高一个完整的管理过程事先的沟通与承诺以阶段性工作目标为比较对像绩效、在改进过程中的素质提高比较对象目的过程评估比较对像衡量因素绩效管理很大程度上取决于过程的管理5冠盛绩效管理体系总体框架冠盛绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效
4、工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具6结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择要素建议的选择对冠盛的意义绩效考核指标绩效管理工具考核结果应用经营业务类指标管理改进指标部门评议确保今年经济效益适度、稳定增长确保基础管理改进工作按计划推进，建立冠盛核心竞争能力提高部门协作配合目标管理同时关注结果和过程，达到以考评为手段，实现经营目标和提高员素质的目的在基础管理较薄弱、基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度提高团队协作意识提高分配的公正性与透明度便于建立有效的人员甄选、淘汰机制有助于提高人力资
5、源规划、培训的针对性个人绩效与公司和部门绩效挂钩据考评结果决定浮动工资获取额度人员任免依据人力资源规划、培训计划的依据7冠盛绩效指标的选择及原则冠盛绩效指标的选择及原则原则指标选择确保03年经济效益适度、稳定增长经营业务指标经营业务指标-设定财务及部门工作绩效指标确保03年重点改善项目顺利实施管理改进指标管理改进指标-设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施促进部门间的协作配合设定部门评议指标设定部门评议指标-强化部门服务意识，提高服务水平绩效考核指标关注员工素质提升能力素质指标能力素质指标-强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等8结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了结合冠
6、盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的考核指标结构相应的考核指标结构经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标决策层部门部门经理部门考评结果*80%职员其它销售指标部门/人绩效考核指标9制定各个层级的绩效考评指标，需首先确定制定各个层级的绩效考评指标，需首先确定03年经营目标年经营目标实现的关键驱动因素实现的关键驱动因素实现经营实现经营目标的稳目标的稳步增长步增长销售收入的稳定增长投资收益的稳定实现利润的稳定增长成本费用的有效控制新的业务方向的开拓原有业务深挖加强管理投资项目清理原有不良投资发展公共关系与客户关系，提升中电技的品牌实现冠盛实现冠盛的组织变的组织变革革完成组织
7、结构调整和岗位优化建立有效的风险控制和财务管理体系建立公开公平的绩效管理体系建立完善的员工发展体系建立高效的信息管理系统成功降低成功降低经营风险经营风险冠盛冠盛03年年总体目标总体目标提升组提升组织运营织运营能力能力降低市场信息风险提高项目决策的准确性有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升中电技的资信水平加强财务控制体系加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作保证高效的行政服务创造和维护有凝聚力的企业文化绩效考核指标指标分解后替换10将关键驱动因素分解到部门，转换为可能的关键业绩指标将关键驱动因素分解到部门，转
8、换为可能的关键业绩指标说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行绩效考核指标指标分解后替换11绩效考评指标需满足重要性、可衡量性和可控性标准的要求绩效考评指标需满足重要性、可衡量性和可控性标准的要求重要性可衡量性可控性重要性重要性从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性可衡量性从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性可控性从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实
9、现这个目标负有主要的责任并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准评分标准以五分制对各目标评分关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定绩效考核指标12用重要性、可衡量性和可控性标准对分解到部门的关键绩用重要性、可衡量性和可控性标准对分解到部门的关键绩效指标进行筛选效指标进行筛选绩效考核指标指标分解后替换13从而确定部门的绩效考评指标及权重并签署业绩合同从而确定部门的绩效考评指标及权重并签署业绩合同绩效考核指标受约人姓名：发约人性名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：管理改进类指标：部门评议类指标：能力素质类指
10、标：合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）单位实际分数加权平均经济业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标指标分解后填入14目标管理是适合冠盛的绩效管理工具目标管理是适合冠盛的绩效管理工具工具类别工具类别特点特点适用条件适用条件对冠盛对冠盛的适用性的适用性KPI平衡记分卡目标管理对关键绩效驱动因素进行量化考核相关职能部门提供量化考评依据关注结果，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡关注结果，量化考核，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升对
11、实现目标过程的管理，同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准直接上司对部下进行考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理水平企业基础数据充分，量化指标可行性高企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握战略重点为管理能力提升适用性低适用性高绩效管理工具15部门考核指标确定后，需用目标管理的方法进一步分解部门考核指标确定后，需用目标管理的方法进一步分解为个人工作目标为个人工作目标部门指标（目标）措施/活动上司上司目标A目标B部下部下目标N具
12、体化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施具体化部门目标部门目标部下部下A目标目标部下部下B目标目标部门目标分解举例部门目标分解举例绩效管理工具16以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同高对目标的认同（1 1）第一步：）第一步：上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、方针，
13、目标最好具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2 2）第二步：）第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3 3）第三步：）第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。明示部门目标及对明示部门目标及对部下的期望部下的期望个人目标设定个人目标设定目标修正目标修正/确认确认上司说明部下设定共同修正步骤内容绩效管理工具17目标的分解需明确如下关键要素目标的分解需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例提高及时交货率提
14、高统配率缩短生产周期统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准；对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平；绩效管理工具18上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段的重要手段确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描述举例通过与部下讨论，将部门目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完
15、成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理目标管理是：是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理目标管理不是：不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理绩效管理工具19目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价施的控制与评价绩效管理工具当期下期示例示例当期目标当期活动评价标准
16、成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考查代理店代理店考查报告3月底20通过目标管理卡进行管理通过目标管理卡进行管理绩效管理工具21目标管理卡使用方法目标管理卡使用方法1-实施结果自我评价实施结果自我评价目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括：-完成时间-实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量-达成结果的表述需与目标水平设定相一致绩效管理工具将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分每项得分以100分制记分目标设定时确定的每项目标的重要度，如：库存标识改善项目，重要度8%22目标管理卡使用方法目标管理卡使用方法2-考评评语内容考评评语内容对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议绩效管理工具23目标管理卡使用方法目标管理卡使用方法3-下期目标设定方法下期目标设定方法上司与部下沟通后，确定并填写下期目标及具本要求根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，并另
