薪酬的工作计划8篇

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1、薪酬的工作计划8篇有一个明确的工作计划可以帮助我们更好地控制和管理工作的进度和质量，有了工作计划，我们可以更好地预测和应对工作中的风险和挑战，下面是xx小编为您分享的薪酬的工作计划8篇，感谢您的参阅。 薪酬的工作计划篇1 第一章 目的 第一条 为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感;量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰;明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。 第二条 确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。 第三条 激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。 第二章 适用范围 第

2、四条 所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。 第三章 绩效考核结果的运用 第五条 绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 第六条 月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。 第七条 季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。 第八条 月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人绩效考核表上的“当月总得分值”为准。 第九条 季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。 第十条 年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式

3、为：当年12个月总分值/12。 第十一条 考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理 (需收集的数据见绩效考核数据收集整理表，数据所对应的表单由权责部门负责设计)，经部门经理(主管)核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。 第十二条 月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分： (一) 绩效奖金计算方法： 新进员工(非转正员工)绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。 转正非管理人员绩效奖金= 100元(公司支付)个人绩效奖金系数 主管、经理级别以上员工= 400元(从其补贴基金提取300元，公司支付100

4、元)个人绩效奖金系数 年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资 (二) 绩效考核分值区间表 第十三条 考核有效期的规定： (一) 月度绩效考核：工作时间不满一整月的，满12(含)个工作日，按整月计算并发放该月绩效奖金;少于12个工作日的，不计算该月得分，不发放该月绩效奖金绩效考核与薪酬管理的工作计划绩效考核与薪酬管理的工作计划。 (二) 季度考核期内，工作不满3个月的，调整到下一考核周期。工作满3个月的，在本周期内考核。其绩效考核结果计算公式为：y=实际工作月数总分值/实际工作月数，其中，月度工作时间不满一整月的，工作满12(含)个工作日，按整月计算;少于12个工作日的，不计算该月

5、得分。 (三) 年度考核期内，工作不满6个月的，调整到下一考核周期。工作满6个月的，在本周期内考核，其绩效考核结果计算公式为：z=实际工作月数总分值/实际工作月数，其中，月度工作时间不满一整月的，工作满12(含)个工作日，按整月计算;少于12个工作日的，不计算该月得分。 第十四条 不满足晋升标准，但符合如下条件时做加薪处理： (一) 自转正或上次加薪之日起，半年度考核结果为a+级以上的，季度内月度绩效考核结果无出现d级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者，按底薪的10%增加的岗位工资。 (二) 自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为a级(含)以上，年内月度绩效考核结果无出现d级，或不符合晋升

6、后岗位任职资格要求者，按底薪的10%增加岗位工资。 (三) 自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为b级(含)以上，年内月度绩效考核结果无出现d级，按底薪的5%增加岗位工资。 (四) 不满足上述标准者，不加薪。 第十五条 降级标准：针对无级可降的人员，做留厂查看处理，待下个月考核至少为b级后方可取消该处分。 第十六条 绩效考核审核权限与完成期限： (一) 月度考核在次月2日前完成，在次月4日前提报企管部，便于核算当月绩效奖金。 (二) 核准后的员工绩效考核表由考核人交部门主管/经理汇总后报企管部。 (三) 核准后的管理人员绩效考核表由考核人报企管部。 (四) 做上述提报时须将绩效考核表原件交

7、予企管部，本部门留复印件，以备被考核人查验。 (五) 部门主管/经理在每月4日前填写完成本部门属下人员上个月的绩效考核统计表。 (六) 总经理在每月5日前填写完成主管、经理级(含)以上人员上个月的绩效考核统计表。 (七) 季度绩效考核完成和考核结果提报时间为每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日 (八) 年度考核于次年1月10日前完成。 (九) 主管、经理级以上人员季度、年度考核结果由企管部按照绩效考核统计表完成。并将结果反馈至被考核人和其直接上司。 第十七条 绩效考核结果提报与奖金发放： (一) 绩效考核结果的提报涉及被考核人的重大切身利益，主管、经理级以下人员绩效考核结果的提

8、报由副总经理负总责，总经理核准。 (二) 月度绩效奖金一般在次月20日左右发放。 第十八条 晋升、加薪处理流程： (一) 依本办法规定的晋升、加薪标准，结合绩效考核统计表显示的分值，被考核人绩效考核结果达到相关标准的，由其直接上级填写激励晋升发展表，依第十八条规定的程序完成审核后，交企管部处理绩效考核与薪酬管理的工作计划人力资源。 (二) 公司职级划分和晋升职位参考深圳市*公司职级及薪资明细表。 (三) 所有职级晋升者晋升后有一个月的试用期，期间享受新职级的福利待遇，试用期内必须接受新工作岗位所需的培训并考核合格，否则不予转正。 (四) 晋升试用期超过两个月不能转正者，调整回原来职位。 (五)

9、 企管部依照激励晋升表上标明的时间处理加薪、晋升人员的试用期和转正等相关事宜。 第十九条 辞退处理流程 (一) 依本办法第十九条规定，主管、经理级(含)以下被考核人的绩效考核结果符合辞退标准的，由其直接上级填写辞工单依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理，主管、经理级别人员由副总经理填写辞工单依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理。 第二十条 本管理办法自 20xx 年4月1日开始试行，试行2个月。 薪酬的工作计划篇2 如何设计薪酬、绩效制度 首先谈谈我对这块的整体看法： 第一，没有绝对最优的薪酬制度；每个企业都有自己的薪酬绩效制度，横纵向对比不难发现，各类企业薪酬绩效制度思路大同小异

10、，但具体设计上却千差万别，个人感觉没有绝对最优的薪酬制度，薪酬设计核心是要符合公司战略发展需要、将公司对人力资源的导向明确。如：合理区分岗位差距、向哪类人员倾斜、重点激励哪类人员等； 第二，不应该是一成不变的制度；企业发展阶段、经营状况因时而异，薪酬绩效制度适时的变化能配合公司发展战略、更好的服务公司经营服务。所以有的时候一个优秀的企业家会适时的主动改变薪酬绩效制度，简单的说也是为了改变而改变，但目的也是为了改变公司现状。 下面将薪酬绩效设计思路进行简单概括： 薪酬制度 设计理念：当下人力资源设计的理念大体有共同的认可，常见的是为岗位、为能力、为业绩，这个理念感觉公司也是认可的，但是有些细节设

11、计会没有坚持这一理念（见下文）； 薪酬结构：通常为了体现为业绩负薪，会将绩效工资与岗位工资区分开，将月度绩效和年度绩效再做区分，现公司设计为岗位工资=基本工资+月度绩效，这种方法不是说不可以，只是总体感觉没有将设计理念更清楚的传达； 岗位工资：岗位工资中含月度绩效，结合绩效考核办法，月度绩效满分为100，系数区间为100%-50%，如果整体薪酬水平不是很高的情况下，可以理解为绩效体现的是负激励，即绝大多数人无法得满分，意味着绝大多数人岗位工资达不到相应标准，这不能达到真正设计绩效工资的目的。当然如果薪酬水平定位较高的情况下，这种方法可行，即以较高的目标薪酬激励大家去实现； 年功工资：年功工资按

12、现行的应该可以，但是可以说明下，由于企业性质不同的原因，年功工资在市场化企业中占比应相对较低，我们现行的提法一般是：认可企业对员工的历史贡献，可以设计年功工资，但是年功工资只是补充，核心是为岗位、能力、业绩付薪，此3项卓越者不太注重年功，年功过高的导向会成为熬资历、混年限； 年度绩效：这一项应该和工资总额决定机制紧密相关，估计你们工资总额决定机制会说明的，一是对下属单位的总额激励，一是总体上的总额可控；单纯的按制度执行估计总额会不够，具体分配方案这块没有写的很清楚，感觉这块是可以优化的； 我们通常在评估一个薪酬制度的时候会看他们的“5性”，即薪酬竞争性、内部公平性、薪酬激励性、薪酬规范性、成本

13、可控性。 薪酬竞争性通过市场对标确定工资水平高低，一般主张同业绩同薪酬（考虑行业、地区等多因素）； 内部公平性通过岗位价值评估合理区分岗位价值，强调该高的高，该低的低，向关键岗位、骨干人员倾斜，合理拉开收入分配差距； 薪酬激励性一般考虑两个维度，一是通过固浮比的切分，将绩效工资的比重更加市场化；二是设计差异化的薪酬模式、激励模式，如对营销人员设计营销奖等；这里很多单位会确实工资总额的总量激励设计； 薪酬规范性主要侧重调薪机制；包括套档测算、新入体系等规范性； 成本可控性主要是考虑在不突破工资总额的范围； 绩效制度 绩效立足于岗位的工作职责，和薪酬形成约束机制，通常情况下绩效考核抓住3点总体上看

14、就是相对有效的：绩效指标、强制分布、绩效应用。 具体来看： 考核周期：部门为季度考核、员工为月度、年度，从挂钩实行方式看，员工月度和部门季度考核挂钩，及时性上值得商榷。建议可以统一； 考核模式：部门360，员工上级评定这个模式没问题，有的员工也会加上互评、自评；但是部门的模式感觉可以借鉴22的采用汇报、现场评分的形式，这个相对高效、也有适当压力； 考核指标：指标核心就是要对业绩加上定量指标，现有制度相对模糊，这个可以参考22； 强制分布：没有强制分布的考核大多会流于形式，因为约束性不足，现行制度部门、员工月度缺失； 绩效应用：现行方式绩效基本无法得满分有负激励趋势，建议位于1上下浮动； 薪酬的

15、工作计划篇3 一、年度调薪 调薪思路： 根据薪酬优化方案，对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标准，结构调整不影响现在册员工现付的降低，逐步实现新的比例结构。 组织全员任职资格等级评估，并根据外部薪酬调研，制定价值区间，并根据评估等级进行调整。 任职资格等级评估标准设：角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。 建议： (1)根据上年绩效考核结果，参照分类标准进行调整 (2)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪，按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。 二、年终奖 分配思路： 1.以组织奖金包的分配形式，强化绩效导向; 2.各单位一把手负责年终奖分配，增强责权意识; 3.拉开分配差距，增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度，在有限年终奖总额内做到优势资源的聚焦