《项目开发计划管理实施办法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目开发计划管理实施办法（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目开发计划管理指引编号：版号： 页码：第 8 页 共 8 页 项目开发计划管理指引（揭阳区域）编制 日期审核日期批准 日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的 1.1 明确区域公司项目计划编制、执行反馈及调整要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升。2. 术语和定义3.1 项目启动会：是项目在拿地之后决定启动该项目的开发工作，对项目的价值挖掘、经营策略、市场及产品定位、开发节奏、成本收益及项目风险的多次会议、短时间、高强度、高效率、群策群力完成的决策形式，是项目开发前期策划阶段最重要的会议集合。3.2 项目计划体系的三个层次：计划层次主要内容计划名称主导部
2、门项目经营计划项目经营目标项目开发进度目标项目成本管理目标项目质量管理目标项目风险提示项目运营目标书运营管理部项目开发计划项目开发节点计划项目开发一级节点计划（共_10_个节点）集团运营管理中心主导项目开发二级节点计划（共204个节点）其中43个关键线路节点，161个非关键线路节点）区域总经理主导43个节点，区域运营分管领导主导161个项目专项计划在二级节点计划基础上进一步细化的专业工作节点项目开发三级计划（共_482_个节点）项目公司主导报批报建计划设计进度计划营销作业计划项目施工计划工程采购计划开盘工作计划产品交付计划项目资金计划区域公司各专业部门主导3. 适用范围3.1 适用于揭阳区域公
3、司全资和控股项目的项目计划管理。4. 工作程序序号工作程序组织/经办相关说明相关文件/记录时间要求1.制定开发周期基准运营管理部1） 运营管理部组织住宅/商业设计管理部、项目总公司项目分管领导确定不同类型项目的标准工期，经区域公司战略层工程分管领导审批确定，报集团运营管理中心备案，以指导项目的进度计划制定，同时作为项目进度计划考核的依据。2） 项目标准工期原则上不调整，如遇特殊情况需要调整的，由项目部项目分管领导提出申请，区域公司工程分管领导审核，区域战略层分管领导审批。开发周期基准（模板）2.制订计划模板运营管理部1） 集团运营管理中心或区域运营管理部组织确定一级计划2） 计划节点，区域公司
4、运营管理部组织确定项目二级计划节点（关键线路、非关键线路），项目公司计划节点按照标准工期及市场情况编制各节点起始时间。3） 区域公司组织确定项目三级计划标准模板，各项目公司工程总监可根据实际情况调整节点数，但项目三级计划节点必须包含一二级节点。项目开发一二级节点计划（模板）项目开发三级节点计划（模板）3.项目启动运营管理部区域公司总经理发出启动指令一周内，运营管理部组织召开项目启动会，启动会内容：1） 项目前期工作小组（项目工作群）任命2） 集团总部对项目运营目标的要求：项目经营目标、项目分期开工计划及主要节点时间要求（“开工、开盘、交楼”3大节点）；3） 确定项目前期工作清单及项目计划的编制
5、时间要求。（项目前期工作清单由运营管理部完善，并监控实施）项目前期工作清单区域公司总经理发出启动指令一周内4.项目一二级计划编制运营管理部 1） 项目启动后，区域公司战略层分管运营领导根据总裁对项目运营目标要求，综合考虑项目具体情况，在总体规划方案确定后2周内，区域运营管理部编制项目一、二级计划，并发送相关部门复核，组织评审会议、会签。2）报战略层运营分管领导审核，区域总经理审批后以公司文件形式发布实施。在总体规划方案确定后2周内5.项目运营目标书、及一二级计划确定运营管理部项目运营目标书编制：项目获取后（或确定开发后）运营管理部即组织区域公司各部门开始项目运营目标书的编制，运营目标书内容包括
6、：1） 运营管理部提供经审批的一二级节点计划；2） 营销管理部提供拿地后深化定位成果及项目销售目标指标值；3） 设计管理部提供项目概念方案设计及产品研究成果；4） 成本管理部提供项目成本测算报告（启动版）；5） 财务管理部提供项目的投资效益测算；6） 资金管理部提供资金计划安排；7） 项目部提供项目工程管理规划初稿，质量、进度控制目标及市政调研情况；8） 项目公司工程总监提供售楼处/样板房设计、装修、开放计划；9） 开发部提供报建条件及风险评估情况；10） 公司管理层提出项目操作思路及整体风险控制意见。项目运营目标书运营管理部项目运营目标书一级评审：新项目应在土地取得之日起30个工作日内（或确
7、定开发后）由运营管理部组织召开产品决策委员会完成对项目运营目标书的评审，评审通过后报集团运营管理中心二级评审。集团运营管理中心项目运营目标书二级评审：集团运营管理中心在收到区域公司递交的项目运营目标书后在3个工作日内组织集团产品决策委员会成员进行二级评审，并将相关意见反馈回区域公司。集团运营管理中心项目运营目标书审批通过后3个工作日内，运营管理中心组织区域公司总经理与集团总裁签订项目运营目标书，纳入项目考核体系。6.编制项目三级计划项目公司（工程总监）项目运营目标书签订后，组织编制项目三级计划，报项目总公司分管领导审核，战略层分管工程领导审批、运营管理部备案。项目三级计划7.编制项目开发专项计
8、划区域公司各专业部门项目开发节点计划确定后，各部门据此编制本专业专项计划。各专项计划由责任部门报分管领导审核、总经理审批确定。运营管理部备案附件1专项计划编制时间及责任部门、项目开发专项计划（模板）运营管理部运营管理部汇总并协调各专项计划的时间节点，必要时组织计划协调会，各责任部门参与，有争议的时间节点需报责任部门分管领导审核，区域总经理审批确定。运营管理部公布并下发专项计划。8.项目计划的执行区域公司各部门1） 按照公司计划管理流程，项目各级计划应纳入各部门的年度、季度、月度工作计划中（项目类计划），各部门根据月度计划开展相关工作。2） 各部门、属下公司负责人每周召集项目工作群会议，就项目计
9、划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的单项工作。3） 项目工作群中工作计划责任具体到岗位，工作群成员除完成自身工作外，还应善于跟进上游工作执行情况、动态评估上游工作执行偏差及公司经营策略变化等原因给自身节点工作带来的影响，及时向部门负责人及运营管理部提出计划预警。4） 各部门负责人、属下公司就项目计划意见不一致时，可提请运营管理部协调解决，经战略层运营分管领导审批后执行。5） 运营管理部组织召开项目开发协调会，解决项目计划推进过程中需协调解决的问题。公司计划管理流程9.项目计划的跟踪、监控及预警机制区域运营管理部1） 集团运营管理中心负责项目一级计划节点的监控管理工
10、作，并可就项目二级计划节点的完成情况进行监督和抽查，必要时向相关部门提出预警。2） 区域公司运营管理部重点负责项目二级计划的监控管理工作，必要时可就关键工作向专业部门及分管领导提示或预警。3） 对项目一级计划，各部门分管领导应在节点完成当日同时报区域运营管理部和集团运营管理中心备案。4） 每周二之前，各部门负责人应组织填报项目开发计划周报表，将项目的节点计划执行情况报区域运营管理部、由运营管理部统一汇总区域内各项目的计划紧张情况，对项目二级计划的达成情况进行分析，并将分析结果报战略层运营分管领导及区域总经理。5） 每月底、运营管理部统一汇总各部门、属下公司的计划进展情况，对一级、二级计划节点达
11、成情况进行分析，并在总经理办公会（运营分析会）上向区域总经理室领导汇报。6） 如果区域公司的一、二级节点计划有滞后的信号，运营管理部应向各部、属下公司提出预警，各部、属下公司应及时调整项目的二/三级计划，以确保项目节点能按期完成。10.项目计划的调整各部门负责人1） 项目一级计划原则上不再进行调整，如因集团战略调整或经营需要，须对项目开发进度进行调整的，由运营管理部填报计划调整申请表报集团运营管理中心组织审核审批；2） 项目二级计划、项目三级计划的调整程序见附件23） 对于各部、属下公司报运营管理部审批的计划变更，由运营管理部组织有关部门研讨，并报战略层运营分管领导审批。并于收到变更申请后5个
12、工作日内回复，各部、属下公司应在运营管理部批复之后开始实施。计划调整申请表附件2计划调整程序11.项目计划的考核运营管理部1） 运营管理部制订计划考核排名的办法；每月汇总各部、属下公司的一、二级节点计划完成情况，进行审核，依据评分规则计算计划考核得分，并进行排名。并在区域公司月度运营分析会上，对项目开发计划完成进行情况通报。2） 相关计划运营考核结果汇总至人力行政部，作为绩效考核的依据。附件3：季度计划考核方法5. 支持文件1） 公司计划管理流程6. 相关记录附件1 专项计划编制时间及责任部门计划名称初次编制完成时间责任部门设计进度计划项目开发节点计划通过后一周内住宅地产、商业地产设计部报批报
13、建计划项目开发节点计划通过后一周内开发报建部营销作业计划项目开发节点计划通过后一周内营销管理部项目施工计划项目开发节点计划通过后一周内项目公司工程采购计划设计进度计划或项目施工计划确定后5天内（取最晚时间）招标采购部开盘工作计划开盘前2个月营销管理部产品交付计划交付前2个月营销管理部项目资金计划工程采购计划确定后10天内资金管理部注：专项计划应每月底进行滚动更新，更新下两个月的专项计划节点完成时间。附件2 计划调整程序节点类型调整时间点调整审批（与编制时审批路径一致项目一级计划节点原则上不予调整，保证计划的刚性，每月回顾，年中，年底两次集中统一检讨调整集团总裁批准项目二级计划节点（关键线路）原则上不予调整，可根据区域内各项目情况，每月回顾，每季度调整一次区域总经理审批项目二级计划节点（非关键线路）原则上不予调整，可根据区域内各项目情况，每月回顾，每季度调整一次战略层运营分管领导审批项目三级计划节点可根据项目情况每周调整由项目公司分管领导 审批各专项计划每周完成本周的反馈和下周计划的 调整情况分管领导审批
