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1、1国际经理人任用管理2第一节国际经理人的任用策略3一、国际人才的任用来源一、国际人才的任用来源图图9-1国际人才的任用来源国际人才的任用来源资料来源：Briscoe,Dennis R.（1995）.International human resource management.p.46.4一、国际人才的任用来源一、国际人才的任用来源表表9-1国际企业的员工来源国际企业的员工来源资料来源：Briscoe,Dennis R.（1995）.International human resource management.p.67.5二、国际人才的任用方式二、国际人才的任用方式1.殖民法（colonia
2、l approach）：n所有关键职务皆由母国籍的经理人来担任。2.保护法（protectorates approach）：n将海外分公司的经营权完全授权地主国经理人。3.联邦法（federal approach）：n此法为全球选才，唯才是用，无论任何国籍，任用最适当的人才配置于世界级各地的职务上。6二、国际人才的任用方式二、国际人才的任用方式7三、国际企业任用管理型态三、国际企业任用管理型态1.母国中心式（Ethnocentric）：n此种任用方式，系将海外子公司的重要职位均由母公司派外人员担任。2.多国中心式（Polycentric）：n此种任用方式，系将海外子公司的重要职位由驻在国人员担
3、任。3.区域中心式（Regiocentric）：n此种任用方式是以区域为中心（如欧洲、美洲、亚洲等），母公司会基于企业策略和产品策略，将子公司经理人在特定区域间跨国调动。4.全球中心式（Geocentric）：n此种任用方式，系任用不分国籍，只要能力足够即可担任重要职位。8第二节国际经理人任用的决定因素9一、派遣驻外经理人的决定因素一、派遣驻外经理人的决定因素(一)经营现实的考虑表表9-2国际人才任用来源的比较分析国际人才任用来源的比较分析10一、派遣驻外经理人的决定因素一、派遣驻外经理人的决定因素(二)国际人才培育的考虑n培育未来经理人与高阶主管(三)策略性控制需求1.公司的传译者：即透过参
4、与子公司决策来达成传述母公司政策与策略的功能。2.管理风格的传译者：即对当地干部施以必要之训练，使其行为模式能符合母公司政策与程序。3.文化的传译者：即做好内部的沟通、协调，使母公司文化和子公司文化间的差异性减至最低。尤其是母公司与子公司的文化差异大时，愈需要这项任务的角色。4.政治风险的考虑：政治风险大的国家，会产生大量不确定性的问题。5.组织复杂度的因素：母公司为了促进与高复杂度子公司的沟通与控制，将会增加其驻外人员的比例。11二、任用本地经理人的决定因素二、任用本地经理人的决定因素(一)母公司国籍别表9-4各国国际企业任用本土高阶主管比较12二、任用本地经理人的决定因素二、任用本地经理人
5、的决定因素(二)产业别表9-5不同产业的本土经理人任用比较13二、任用本地经理人的决定因素二、任用本地经理人的决定因素(三)子公司国籍别表9-6子公司国籍别的本土经理人任用比较14二、任用本地经理人的决定因素二、任用本地经理人的决定因素(四)与本土机构相依n当此情况，其对本土人才的重用程度将提升，因此，当地任用将加强。(五)文化差异n文化差异将带来当地任用的增加。(六)本土市场竞争程度n竞争程度越高的国家，海外派遣人员的比例会越小。(七)用人成本n为了避免浪费，国际企业在用人上必须考虑本土人才的任用。15第三节驻外经理人的甄选16一、驻外经理人应具备的能力一、驻外经理人应具备的能力二、驻外人员
6、的甄选准则二、驻外人员的甄选准则表9-7国际经理人应具备之能力构面17三、家庭的重要性三、家庭的重要性1.配偶对于海外派遣看法与配偶的适应有相关。2.配偶的海外适应与派遣人员的是应成正相关，且会影响派遣人员是否继续停留在海外。3.海外派遣提前回国所需的成本非常的高，因此，在派遣之前需谨慎的注意其配偶对于海外派遣的看法。18三、家庭的重要性三、家庭的重要性有能力担任外派工作有能力适应良好的家庭状况派任适当的外派人员具备沟通能力具建立关系能力家眷有意愿居住国外家眷的适应力稳定的婚姻知觉技巧与弹性语言能力愿意使用地主国的语言使用非语言沟通方式之能力人际技巧发展关系技术能力对模糊状况的容忍度富弹性的行
7、为文化适应力增强替代有能力减轻压力数据源：Fisher,C.D.,Shoenfeldt,L.F.,&Shaw,J.B.（1993）,Human resource management(2nd ed.),Boston:Houghton Mifflin.图9-2派外人员遴选模式19三、家庭的重要性三、家庭的重要性20海外派遣甄选的要素 1.个人因素个人因素(PERSONAL CHARACTERISTICS)一般美国多国企业公认较容易在海外任职中失败的理由(依重要程度排列)：n管理人员的配偶无法适应异国物质上或文化上的环境。n管理人员无法适应异国物质上或文化上的环境。n其他的家庭问题。n管理人员人格
8、或情感不成熟。n管理人员能力不足。n管理人员缺乏出国动机。21海外派遣甄选的要素p从上面的理由不难联想一个人在任职海外要获得成功，至少要有下列的条件：n整个家庭的支持(尤其是配偶的支持)n适应能力n人格的成熟n语言及沟通技巧n智慧及进取心n外交手腕22图9-4 派外人员甄选决策流程图23如何以HRM的政策和实行来增强外派者任务的有效性 p透过选择：1.强调文化敏感性唯一关键评估指标：p评估派遣海外者的候选员工的背景，可透过深度访谈于候选员工、同侪和部属2.建立遴选委员会：p透过有海外工作45年经验的经理人所组成3.遴选有先前国际经验者：4.雇用海外初生的本国裔者视为海外派遣人员：p透过这些新成
9、员在地主国的经验反映在这些新进员工的空白记录上，以累积对当地的经验5.审查候选员工的家庭状况 24驻外人员可能面临的问题1.据统计大约有20的驻外人员未能做完任期而提前返国。2.即使能熬到任期结束，处于无效率的工作、不愉快的社交生活、甚至濒临婚姻破裂状态中的例子并不在少数。3.Cultural Shock 是主要原因，其影响有生理层面的性倾向的改变（Change in sexual drive）、饮食睡眠习惯的不适应、及心理层面的群众疏离感、意志消沈、对工作缺乏冲劲、对家人缺乏耐心等。4.任后将面临另一次的Cultural Shock5.任后驻外经验不受重视，新职位权力小、自主性低且待遇较差，
10、更糟的是，约有近四分之一的驻外人员回任后无适当的职位和工作可做。25一、企业的海外派遣策略和做法1.海外派遣的策略重要性2.与企业人力资源策略的整合程度3.资深管理人驻外经历普遍程度4.绩效评估系统的信度如何？5.驻外人员的挑选、训练及支持系统的制度化程度26二、企业的海外派遣策略和做法之一海外派遣的策略重要性1.外放是升迁的跳板吗？2.企业里的头头是否将海外扩张视为企业未来发展的关键策略？3.派驻单位是属于波士顿顾问团(BCG)策略性事业单位(SBU)分类中的金牛金牛(cash cow)、明日之星、明日之星(star)、刍狗刍狗(dog)或是问题产业或是问题产业(question-mark)
11、？4.可否提升个人在企业内的能见度？5.如果你是菜鸟，除了阅读公司数据看看财务报表外，不妨多向过来人请教，总之，在搞清楚一切状况前，别急着答应。27三、企业的海外派遣策略和做法之二与人力资源策略的整合程度1.各企业的人力资源政策与其企业的策略规划整合程度皆不相同2.从海外派遣前置作业时间的长短前置作业时间的长短来判断该企业的人力资源策略规划的制度化程度3.前置作业时间若仅有短短几天、或一两个月者，显示该企业并无一套长远的国际性人力资源策略，且对海外市场并很不重视；或者是通常皆需一段时间来做规划的，却临时像救火般急着要赶鸭子上架者，这类海外派遣对个人的工作生涯并无帮助。4.不仿向一些提前回任的驻
12、外人员多方打听，是工作因素还是家庭因素、是长期问题还是突发事件、或是当地的政治因素造成其提前回任的原因，对照自己比较看看，他都不行，我行吗他都不行，我行吗？以供做决定的参考。28四、企业的海外派遣策略和做法之三资深经理人驻外经验普遍程度1.由资深管理人驻外经验的普遍性透视驻外经历在该企业之重要性2.驻外经历的价值与驻在国及担任职务有其相关性，有必要去了解资深经理人的海外经历底细3.现时，有超过三分之二的美国企业的资深经理人并无驻外经验4.不可忽视未来企业国际化及扩展全球市场的趋势29五、企业的海外派遣策略和做法之四绩效评估系统的信度如何？1.海外工作的绩效评估并不容易，标准不易订定2.一些通用
13、的评估指标有投资报酬率投资报酬率(ROI)、现金流量、现金流量(CF)、市场占有率、市场占有率(MS)等，并不见得能一体适用。3.许多当地的外生变量难以控制下，地区主管仍要负起绩效好坏主要之责4.上任前需先了解绩效评估的作业内容，例如评估人有哪些？评估标准是什么？评估结果的信度如何？5.行前与公司管理当局先谈谈条件，掌握有利筹码是必要的，若两手空空就赶着上任，前景则堪虑矣。30六、驻外人员的挑选1.大部分的国际企业根据其在国内的管理能力和技术能力来挑选驻外人员，这一做法有待商榷2.家庭状况及家人的意愿也是一项重要考虑因素3.当公司找上你且进行游说时，你应自问：我具备了跨文化下的调适技能吗？我的
14、家人意愿如何？公司有没有一套完善的海外支持系统来协助他们适应新的生活环境？4.如果前述各项考虑结果，答案都是否定时，你要勇于向公司当局say NO！31七、组织支持系统1.完善的组织支持系统是海外派遣成功的重要条件2.企业应指派专人来协助驻外人员处理工作和生活上调适的问题，像是提供当地的一些工作和生活的基本信息、教会和社团分支机构、及与其他的驻外人员联系等。3.有的公司奉行out of sight,our of mind的放任政策，并无类似的支持系统，此时你只好不断的向公司争取并向其他有经验的驻外人员请求协助和自求多福了。4.总之，行前对各类支持最好是有所掌握，免得到时怎么死的都不知道。32当
15、躲不掉时，我的对策是？33我的对策之一：行前勤做功课1.行前的准备是必须的2.语言训练及相关工作不可少3.除了公司的行前特训外，也要多方面的阅读并搜集参考资料，自我充实和学习4.前进高棉前进高棉DIY34我的对策之二：建立密切的联系管道上达天听1.书面的工作报告即使再好看是不够的，一切皆有赖密切的联系网络来建立彼此紧密的关系2.掌握公司动态3.和母公司的同侪及大老板们保持密切的联系，随时报告你的努力成果及工作进度4.总归一句话，就是要让他们无法忘了你的存在无法忘了你的存在。35我的对策之三：骑驴找马建立海外跳板1.在海外努力打拼的结果，并不必然表示回任后会获得公司重用2.任期期满前一年便应开始
16、进行下一项工作的搜集计划3.无论是回到本土或继续周游列国浪迹天涯，你将会是各国际化企业所迫切需要的人才，因为你已经拥有了宝贵的海外工作经验和技能。36我的对策之四：看破红尘、牺牲享受、享受牺牲1.心灵上的成长胜过升官发财心灵上的成长胜过升官发财，这是老鸟鼓励菜鸟应多多尝试驻外历练的话2.人生当不只于此，还有很多值得我们去追求的事物3.不同的文化和环境可以开阔我们的视野，体验不同的人生，学习到一些以往所没有的知识和价值观。37我的对策之五：人生旅途中的一次惊异奇航1.舒服日子过惯了，出门历练历练，发觉自己的潜能吧！2.再次发挥西部拓荒时代的探险精神，放下以往生活环境所形成的思想包袱和习性，重新体验不同文化背景下的人生。3.就将其视为人生旅途中的一次惊异奇航人生旅途中的一次惊异奇航吧！38第四节本土经理人的甄选39一、本土经理人甄选标准 1.适应公司文化之能力2.外国语言能力3.低民族意识或低国家主义的态度4.中国大陆本土经理人的甄选因素40一、本土经理人甄选标准p表9-9台商对大陆本土干部的任用管理本土干部任用办法平均数标准偏差程度1.强调对总公司的认同感5.641.20中高2.由总公司
