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1、目目录一、丰田生一、丰田生产方式的核心理念；方式的核心理念；二、生二、生产运作的精运作的精细化管理；化管理；三、三、产品开品开发的精的精细化管理；化管理；四、四、质量量监控的精控的精细化管理；化管理；五、五、产品品销售的精售的精细化管理；化管理；六、管理改六、管理改进的精的精细化管理；化管理；七、人才管理的精七、人才管理的精细化管理；化管理；八、八、竞合关系的精合关系的精细化管理；化管理；九、九、发展展规则的精的精细化管理化管理；23第一章第一章 丰田生产方式的核心理念丰田生产方式的核心理念.精益是丰田生产方式的精髓原则精益生产符合日本的国情精益生产是一种灵活高效的生产系统“精”，即少而精，使
2、之不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产的基本原理）正确地确定价值所谓的正确地确定价值，就是以客户的观点来确定企业从设计到生产、交付的全部过程，实现客户需要的最大满足。）识别价值流所谓识别价值流，是指在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动。）流动所谓流动，使之创造价值的各个活动流动起来。）拉动所谓拉动，就是按客户的需求投入和产出，使客户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。4）尽善尽美所谓“尽善尽美”就是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务
3、整个生命周期的支持）为客户提供尽善尽美的价值。.只在必要时生产所需产品(just in time），意为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。由于福特式的“大规模生产方式”（即总动员生产方式），很容易遭成浪费。因而丰田公司认为只有做到“三及时”才能减少这种浪费。而所谓三及时就是将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少“。.智能自动化，在源头解决问题智能自动化强调人对机器的调节他强调人对自动化机器的调节，只有赋予机器以人的智能，才能充分发挥机器在生产中的作用。智能自动化能在源头解决质量问题智能自动化和其他生产要素的关
4、系）丰田公司的智能自动化与质量管理有着直接的关系。）丰田公司的智能自动化与制止过量生产也有着密切的联系）在生产过程中，智能自动化和“三及时”同样存在着千丝万缕的关系）在生产现场中，智能自动化和生产现场的管理、监督人员同样存在着 密切的关系5.“一个流”确保生产无间断运行所谓无间断的流程，即“一个流”（又称为单件流），是指当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料，而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量，不多不少。接着，这些原材料将立即被输送至企业，员工立即加工零部件，然后输送指另一家企业，由员工立即组装，完成顾客所需要的产品，最后在规定的时间及时递送给顾客。具体流程如下所示：采用“
5、一个流”有以下优势：利于内建品质管理灵活安排生产活动提高劳动生产力减少库存空间降低存货成本保证生产时间的有序控制实现较佳的安全性提高员工士气顾客订单 企业（组装）顾客 企业（加工）定单提供的原材料半成品完成品6.生产合理化，彻底杜绝浪费“丰田生产方式”视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。浪费主要来自两种情况：生产现场的浪费所谓生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提高成本”的各种因素。）在现场等候的时间。）不必要的运输、走动。）过度处理或不正确的处理。）瑕疵。生产出瑕疵或必须返工的东西。）未被使用的员工创造力。生产过剩的浪费）生产出尚未有订单的产品，造成雇用过多的人员和大量产品的积
6、压，从而导致储存和运输成本的增加。）过多原料、在制品或最终产品，导致较长的前置期和过多的陈旧过时品、毁损品。9.现地现物，获取最前线信息为了实现丰田公司倡导并期望的创意思维与创新，丰田公司要求员工和管理者必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础，即提倡现地现物。现地现物是衡量某人是否具备丰田理念的标准之一 现地现物：指亲自到现场查看以了解实际情况现地现物具有粗浅和深入两个版本粗浅：只是到现场查看，已经了解深入：对操作流程、标准化工作深入了解，还必须有能力对实际情况进行分析评估与分析（包括数据的分析），如何对观察道的任何问题找出根本原因，并有效地和他 人沟通。现地现物对管理层的要求、根据证实、证明
7、过的信息与数据来思考与叙述。即丰田要求技术人员和管理者：）亲临实地以确认事实）你必须对你想他人报告的信息负责任 、充分利用其他人的智慧与经验以传送、接受或讨论信息10.故障自动检报，及时发现并解决问题实现故障自动检报的技术手段）异常情况的自动化检测技术）异常情况下自动化停机）异常情况下自动报警2 保障故障自动检报的安灯制度10.新技术引进的原则在于是否“最适合”丰田公司之所以能成功地跻身世界级竞争者行列，其原因之一是其具备灵活的弹性，尤其是在使用新技术方面。然而，弹性对丰田公司而言，并非指在操作流程中急躁地引进最新、最好的设备，而是采用最适合生产流程需要的设备。Question(1)机器为何停
8、止?由于超负荷工作使熔丝断开Question(2）为什么出现超负荷工作?轴承没有得到足够润滑Question（3）为什么轴承没有得到足够润滑?润滑油泵没有很好泵油Question（4）为什么润滑油泵没有正常泵油？油泵轴严重磨损Question（5）为什么油泵轴会严重磨损？油泵没有装移动式保护罩，金属屑掉入油泵问题症结得出给油泵装上了保护罩，使赃物不会落入，杜绝了同样的故障发生【例子】异常情况发生呼叫灯亮按呼叫灯开关红色指示灯亮（显示发生呼叫的工位管理人员赶往现场3 五步故障排除法五步故障排除法也叫五个“why”制度，即一旦发现哪道工序出了故障，操作人员在按动显示故障的呼叫按钮后，要追追问“五个
9、为什么“以便探寻故障原因，并排除故障。1111.奉行不悖的“成本控制”原则1 多环节着手严格控制成本 1）控制经费 2）改进生产工艺 3）注重从细节上节约成本 4）通过生产不同类型的汽车达到控制成本的目的2 改进操作和设备，实现“少人化”目标3 加倍重视老设备的保养维修4 从设计着手控制成本12.时时处处，避免生产过程的浪费丰田管理工作中的“浪费”主要表现在：1 管理要素不能得到有效利用的闲置浪费2 缺乏凝聚力的协调浪费3“低效”造成的效率浪费4 无“理”造成的管理成本浪费 在管理中，“理”具体指“目标、指标、预算、计划”的管理。改善、革新，创造新文化！125 按个人意愿行事造成的无序浪费6
10、缺乏责任心和主动精神的等待7 敷衍了事的应付浪费13.根据需求量调整生产，减少超产1 以需求量为基础建立整个生产体系2 均衡化生产确保生产及时适应需求变化14.三种有效利用作业人员的途径1)作业者多元化(培养技工不管那个作业现场,全体技工都成为对所有工序都熟悉的多能工)2)设备的U型单元式布置 （在设备单元操作的人员要求会对单元内的所有设备进行操作）3)安排轮岗1.把销售摆在和生产同等重要的地位丰田公司有传统的“生产多少辆就卖多少辆”，转向“能卖多少量就生产多少辆”即汽车工业公司按照汽车销售公司的订货安排生产。1950年产销分离，1982年产销合并15.丰田公司的两个轮子：生产和销售1316.
11、人优我新，不断创新与突破1 致力于巩固市场的人优我新战略2 扩大选择范围的体制 主要体现在产品的组合上。对多种商品进行不同的组合得到了更多种类的新商品。3 动脑筋创新4 产品创新5 技术创新14第三章第三章 产品开发的精细化管理产品开发的精细化管理17.明确“生产什么和为谁生产”1 设立计划调查部 计划调查部的主要任务是从事市场调查，预测长期需求，借以促进销售工作。如下事例可以看出设立计划调查部的优势：18.敏于顾客需求，快速研发新产品1 不断推出新产品适应时代变化2 视改进质量为“适合顾客需要”3 适应细分市场的需要4 提高产品质量迎接竞争对手的挑战5 增加产品的附加价值19.借助高科技，简
12、化产品发展流程2 由销售店收集各种报告的制度1957年，丰田公司进军美国市场之初，把产品定位在“小型车”上，而没放在大型车上，从而避免了在大型车市场与美国本土的竞争对手避高低的劣势。1958年，丰田公司根据市场调查解决皇冠轿车的设计问题，出租车司机欢迎美国式的（后挡泥板是后翘），一般用户欢迎欧洲式（后挡泥板是下垂），皇冠车型在更新时，却采用了折中方案，把后挡泥板设计成水平式。CAD系统CAD系统（computer-aided design),指计算机辅助设计系统，在计算机上设计汽车零件CAD系统存在问题点：无法塑造车复杂的零件印模，无法证明哪一种印模设计更好丰田公司解决CAD系统的方法：1）绘
13、制一张彩色图以现印模的各个压点 2）印模设计师和制造着检视此图 3）做出判断信息系统高度化项目（PAL)PAL：”销售伙伴“的手提电脑汽车生活之友（1）PAL使支援销售活动的信息终端（2）构筑和介绍库存（3）销售计划方面发挥巨大作用信息性能（1）未来丰田汽车可根据周围状况自动调整引擎和刹车状态，汽车会自动将速度降到安全的范围（2）向KDDI投资，为了使用IT构筑防盗对策1520.把环保和安全问题作为研发重点把环保和安全问题作为研发重点环保丰田认为“没有环保就没有丰田的未来”还提出“开展全球性活动，挑战零排放”的口号具体行动;(1)设立专门机构进行研发，提高燃料利用率和利用性能（2）提出节省能源
14、、节省资源的发展策略（3）开发混和动力机(4)制定丰田地球环境宪章安全 丰田公司还在汽车上面安装了如：防侧滑系统（VSC)、防抱死刹车系统（ABS)、辅助刹车系统、智能AFS和防撞安全系统、预撞安全带等1621.不断投放适应年轻一族需求的新款车1 抓住日本年轻人的心 针对年轻人要求汽车具有冲击性的个性，丰田公司发出“要制造出让年轻人趋之若鹜的汽车。2 海外市场上的年轻化攻略 在海外市场丰田公司积极推出新款轿车。3 不断推出迎合年轻人喜好的新概念车17第四章第四章 质量监控的精细化管理质量监控的精细化管理22.及时化生产与全面质量管理的“共生”丰田公司过硬的质量得益于公司的全面质量管理。以确保零
15、部件和制品的质量为目的的全面质量管理是及时化生产方式和“一个流”生产系统的副产物。但反过来，全面质量管理又支撑了及时化生产方式的实现。全面质量管理和及时化生产方式两者是“共生”关系。具体表现为：1 全面质量管理是及时化生产方式的要求2 全面质量管理为及时化生产方式提供了必须的质量支撑3 全面质量管理与及时化生产方式的结合有助于杜绝浪费4 全面质量管理与及时化生产方式的结合促使生产系统的功能日益完善两者的有效结合必然会形成以“减少库存、发现问题、改善现场、提高质量、降低成本”为周期的良性循环。23.在问题发生之前暂停，并提前拟妥对策在品质管理方面，丰田公司常用的谋略之一是提前制定各种计划，尽可能
16、早的预测可能发生的问题，并在问题发生之前拟妥对策。因此，丰田公司会适时暂停或放慢脚步，来确保品质，然后再去促进长期的生产力发展。有时候，为了确保质量甚至会主动暂停，重新思考该计划的目的与方向后，才能继续向前迈进。特别是在时间紧迫，目标不能妥协的情况下，丰田公司更是注重在暂停中寻找隐藏的问题质量、流程以及理念然后加以处理。18【例子】在通用公司，经理人的绩效评估标准是看他们实现的数字，所以史克菲德坚持“不能让组装线停线”的原则，无论如何，要完成工作，实现目标数字。加入丰田公司后，这种工作传统持续了一年，当他的日本领导张富士夫告诉注意到组装线整整一个月没停线，史克菲德骄傲的回答：“是的，这个月表现极佳，你应该很高兴在看到好几个月这种佳绩“但是出乎意料的是，张富士夫却告诉他;”你并不理解我的意思，若组装线不停线，就表示没有任何问题，但所有制造厂一定都有问题，因此，生产不停转，就表示问题被隐藏起来了.所以，请减少库存，让问题复线吧！尽管组装厂停转，但却能急需解决问题，并以提高效率制造更佳品质的引擎.“24.用简单至极的方式进行品质管理丰田公司改善品质工作最重要的是人员与流程。丰田公司的品质审查
