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1、業務连住利益，锁住管理海底捞高质量增长的核心餐饮服务行业是劳动密集型行业， 我们认为如何实现规模化， 标准化， 控制食品安全，是长期存在的共同痛点。我们解决上述行业挑战的核心在于连住利益，锁住管理的模式。连住利益高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力，锁住管理控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。我们相信，这种模式可以超越文化和地区的边界， 并已成功运用于中国及海外市场。根据此模式，我们相信，平衡和管理以下四组关系的能力，对我们的发展至关重要。员工与门店的关系我们认为，成功管理员工与门店的关系，将推动自下而上的裂变式增长，其中包含以下主要方面： 用双手改变命运。这是我们的核心价值观。我
2、们为门店员工设置了公平，清晰的晋升通道，并且实行计件工资制度，让员工的个人薪酬与劳动数量，质量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。 师徒制。我们的师徒制绑定了店长与我们之间的利益。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟，徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟，徒孙是否获得成功直接相关。因此，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力，品行都合格的徒弟店长，并带领，指导他们开拓新门店。因此，师徒制是我们自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长。 与人为善。这是我们的
3、企业文化，也是我们对待员工的理念。我们号召店长关怀员工，并致力于以此形成员工之间，员工与门店之间及员工与海底捞之间的情感纽带，加强凝聚力。由于我们自下而上裂变增长，我们并不在总部制定固定开店目标，而是根据后备店长储备等因素来合理估算我们的开店能力。 129 门店与门店的关系我们相信，门店之间形成有效，合理的互助关系，可显著提高管理效率，并化解部分总部职能，避免随着规模扩大而滋生出冗繁的总部。在师徒制下，由于师傅与徒弟徒孙之间的利益高度统一，门店与门店之间已形成自然，牢固的互相帮助关系，由此部分实现了上述举措。此外，我们要求地域相近的若干门店形成一个抱团组织（又称家族）。这些抱团组织通常包括5
4、至18 家门店（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织内其他门店的师傅）担任组长。抱团组织内门店因分布在同一地区，共享信息、资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。截至最后实际可行日期， 我们已正式成立41 个抱团组织， 涵盖超过350 家门店。最近，我们开始要求每个组长制定出本抱团组织的长期发展计划，涉及当地新店开拓，人才培养，下一代组织裂变等。该等发展计划鼓励组长制定明确目标，从而构成公司长远战略的基础。总部与门店的关系我们给予了店长较大的门店经营自主权，如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等，但在总部统一控制
5、系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现锁住管理，包括： 门店考核及食品安全风险管理。顾客的信任是我们实现品牌价值和社会价值的唯一基石，我们必须以优质的服务连接，取信顾客。因此，总部对门店发展的关键环节进行严格审批，包括门店考核、店长认证、开店审批等。总部每季度对门店进行考核，并仅以顾客满意度和员工努力程度作为KPI 指标，而不考核门店经营或财务指标。我们的薪酬体系已充分激励店长和员工，我们有信心门店的业绩可获得基本保证，因此我们敢于挑战选择这样的考核方式，并已通过过去的成功证明这一选择的有效性。我们将门店考核结果分成A、B、C 三个等级，分别代表优秀、良好、不合格。一旦评为C 店，店长
6、不能于下季度开新店，而一旦存在食品安全事故，则自动评为C 店。我们认为，严格的考核制度及程序对我们在维持有效的风险管理的同时实现持续快速扩张至关重要。 控制核心管理职能。总部有效控制门店管理的核心环节， 包括拓展策略， 食品安全， 信息技术及供应链管理等， 以保障标准化， 规模化增长。对于门店布局战略， 我们会持续提高各城市的门店密度， 并强制要求于各城市或地区开设新门店，直至该城市或地区门店的10% 翻台率处于低位，甚至产生亏损(1)。此项战略规划由总部全权决策和推动，尽管与部分店长的利益存在冲突，但不会因店长的意见而改变，而总部则为受损店长统一提供补贴。通过推行该项战略，我们相信可以充分提
7、高门店密度，一方面覆盖更多市场、降低顾客等待时间，另一方面为未来的商业模式创新留足门店密度，进而获得公司整体利益的最大化。对于信息技术，近年来，我们在门店经营中应用自动化，人工智能，云计算，精益化管理，为顾客提供更个性化的高质量服务，从而更好地满足顾客需要。 可供选择的指导与支持。我们的教练团队会根据门店的需要，提供指导和支持， 包括拓展商业谈判， 菜单制定， 装修设计等各个方面， 以确保门店质量的一致性。为提高效率，我们允许门店自主选择教练团队，而总部教练的薪酬则与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。海底捞与第三方服务供应商的关系我们的创始人认识到，中国餐饮产业中缺少
8、针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应商，尤其在食材加工，仓储物流，门店施工及人力咨询等方面。因此，我们的创始人陆续成立了从事相关业务的独立专业化公司， 如颐海集团， 蜀海集团， 蜀韵东方及微海咨询等。受益于与该等公司的市场化合作，我们可以专注于核心业务，提升经营效率，实现规模化增长。(1) 一般而言，倘门店的翻台率一直及大幅低于整体过往翻台率，二零一五年、二零一六年及二零一七年以及截至二零一八年六月三十日止六个月分别为每天4.0 次、4.5 次、5.0 次及4.9 次，我们则视为低翻台率。有鉴于此，翻台率为我们制订及评估扩充策略考虑的众多表现指数之一。例如，倘新收入来源（如近期推出的海底捞啤酒
9、）及每位顾客的平均消费表现强劲，则我们会接受低翻台率。业务概览海底捞是全球领先、快速增长的中式餐饮品牌，主打火锅品类。我们认为，海底捞品牌在中式餐饮行业已经形成一种独特的文化现象， 成为极致服务体验和就餐体验的代名词。我们获得成功的理论基础在于连住利益，锁住管理的管理理念。遵循此理念，员工与我们的利益高度统一，充分激发由下至上的增长活力，而我们的锁住管理系统性地确保了战略方向并控制了食物安全及其他风险。我们已将此理念应用于我们在国内及海外的餐厅，促使我们努力进行全球扩张。根据沙利文报告，按二零一七年收入计算，我们在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一。我们亦为中国及全球增长最快的中式餐饮品牌，
10、二零一六年至二零一七年的收入增长率为36.2%。截至最后实际可行日期，我们拥有及营运的餐厅数量达363 家，包括中国内地的332 家餐厅以及31 家位于台湾、香港及海外在新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。我们年服务顾客超过1 亿人次。我们认为，追求完美的就餐体验是铸就我们品牌的基础， 也是我们整体业务的指导原则 这正是使得海底捞如今独树一帜， 并如此成功的原因。我们是行业内致力于在就餐过程中使顾客感受到服务员发自内心的高度而真诚的关注、个性化体验、舒适以及就餐乐趣的引领者，这已成为海底捞的标志并被同行所追随和模仿。我们力求为顾客提供高质量、多样化、不断创新的菜品。我们不断开发新的菜品、锅底和小料
11、，并根据不同的口味偏好使菜单个性化以提升顾客的就餐体验。此外，我们致力于使用新科技改善就餐体验。由于我们的努力，根据沙利文调查，海底捞在中国主要餐饮品牌中拥有最强的品牌知名度，并且是最受欢迎的外出就餐选择。我们对食品质量和安全绝不妥协。我们已制定和实施全面而严格的质量控制管理体系。我们相信严格的质量控制措施对我们的成功至关重要。我们的全面食品安全、质量和卫生检查覆盖所有餐厅及供应链，并相信检查的频率及仔细度在行业无出其右。我们在食品质量和安全方面投放大量人力资源，截至最后实际可行日期，超过500 名专员直接负责总部及餐厅的食品质量和安全。食品质量和安全是餐厅业绩的重要评估标准，店长和店员对食品
12、的质量和安全事件负责。我们的全球餐厅网络由二零一五年的146 家快速增至二零一七年的273 家及截至二零一八年六月三十日的341 家，并进一步增至截至最后实际可行日期的363 家。我们的收入由二零一五年的人民币5,756.7 百万元增至二零一六年的人民币7,807.7 百万元，并进一步增至二零一七年的人民币10,637.2 百万元，复合年增长率为35.9%。我们的收入由截至二零一七年六月三十日止六个月的人民币4,756.1 百万元增至截至二零一八年六月三十日止六个月的人民币7,342.6 百万元，年增长率为54.4%。我们的整体翻台率由二零一五年的每天4.0 次平稳增加至二零一六年的每天4.5
13、 次以及二零一七年的每天5.0 次。截至二零一八年六月三十日止六个月，我们的整体翻台率为每天4.9 次。竞争优势全球领先的中式餐饮品牌，蓄势持续高速增长海底捞是全球领先、快速增长的中式餐饮品牌，主打火锅品类。我们认为，海底捞品牌在中式餐饮行业已经形成一种独特的文化现象，成为极致服务体验和就餐体验的代名词。根据沙利文报告，按二零一七年收入计算，我们在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一。我们亦为中国及全球增长最快的主要中式餐饮品牌，二零一六年至二零一七年的收入增长率为36.2%。截至最后实际可行日期，我们拥有及营运的餐厅数量达363 家，包括中国内地26 个省的332 家餐厅以及31 家位于台湾
14、、香港及海外在新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。在二零一七年营业额人民币31,920 亿元的中国中式餐饮市场中，火锅是中国中式餐饮行业的第一大品类，市场份额达13.7%，二零一七年收入达人民币4,362 亿元。根据沙利文报告，火锅是最受欢迎的外出就餐选择，主要受益于社交元素、食材的多样性、口味的个性化以及自由操作的就餐体验。除了对大众市场强大的吸引力外，与其他种类的中式餐饮相比，火锅业务更容易实现标准化，从而实现规模扩张。根据沙利文报告，中国火锅市场将延续高于市场的增长势头，二零一七年至二零二二年的复合年增长率预计为10.2%，市场规模达人民币7,077 亿元。上述行业因素加之我们领先的市场地位
15、和经营模式将有利于我们继续扩大市场份额， 并在业已较快增长的火锅市场中实现持续高速增长。独特的海底捞管理理念，实现优质的规模化增长我们相信连住利益，锁住管理的管理理念是我们高速增长的关键。遵循此理念，员工与我们的利益高度统一，充分激发由下至上的增长活力，而我们的锁住管理系统性地确保了战略方向并控制了经营风险。我们已将此理念应用于我们在国内及海外的餐厅，促使我们努力进行全球扩张。由于我们的独特管理理念，我们相信我们能够满足两类重要人群的需要顾客及员工。 顾客。我们的管理理念鼓励员工于海底捞就餐体验的每个环节为顾客提供周到、贴心及个性化服务。虽然顾客满意度并无通用的标准，但我们给予店长及服务员大量自主权，从而激励员工提供令顾客倍感温暖及得到真诚关注的服务以确保我们能够满足每名顾客的独特要求。同时， 我们对各餐厅进行严格的餐厅绩效评估， 而顾客满意度是评估标准的最重要因素。由于我们的努力， 根据沙利文调查，在海底捞就餐的参与者中有约99.3% 满意而归，有98.2% 会再次惠顾。 员工。我们的企业文化是与人为善，且我们相信要尊重员工及赋予他们权力。为对辛勤工作给予回报，我们制定了高度流动的晋升制度和计件薪酬制度，按所从事具体工作量明确工资。根据沙利文调查，我们的员工在中国所有中式餐饮企业中享有业内领先的薪酬。我们亦寻求
