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1、战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1.战略管理部定位与职能2.战略管理部组织结构与岗位职责3.战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团战略规划编制流程3.SBU战略规划编制指导流程4.SBU年度经营计划编制指导流程5.SBU偏差分析指导流程6.SBU核心竞争力管理指导流程7.SBU并购整合监督流程8.SBU非收购重大投资管理流程9.SBU咨询诊断服务指导流程10.SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1.相关文本清单2.格式附件战略管理部一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1.战略管理部的职
2、能定位与工作范围1.1战略管理部的定位执委会支决持策1.1.1集团战略管理与决策支持1.1.2SBU战略管理支持、监督1.2战略管理部的职能战略管理1.2.1战略规划职五能项SBU1.2.2SBU偏差分析1.2.3SBU核心竞争力管理1.2.4SBU并购整合监督1.2.5SBU咨询诊断服务2.战略管理部的组织结构与岗位职责2.1组织结构和岗位划分总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）信息管理（信息管理员）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组2.1.1战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师
3、，并购整合师，信息管理员2.1.2战略管理部的内部组织结构见左图：2.2岗位职责：见3.战略管理部管理制度内部会议临时会议周例会月度工作例会年度总结会议对外会议重大项目研讨会SBU战略规划研讨会SBU年度经营分析例会SBU季度/月度经营分析例会3.1战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某
4、项专题紧急会议3.1.2战略管理部的对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。3.1.2.2每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.4战略管理部战略控制员参加SBU每季度（或月度）召开的
5、经营分析例会。3.2战略管理部信息管理制度SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料3.2.1战略管理部信息收集和数据库的建立：3.2.1.1战略管理部负责对SBU的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报报告各岗位股东意见书SBU信息管理员战略管理部数据库执委会总经理信息管理员数据库批准表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。3.2.2战略管理部信息传递：3.2.2.1战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以
6、输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送的文件必须经总经理核准以股东意见书名义交流。3.2.3战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结预算并购总经理整合案例编写印制分级存档核心竞争力培育等dedeng弥补流程特殊案例人力资源部战束后经总
7、经理批准由相应责任人编写案例。3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。3.3战略管理部预算与费用管理制度集团审批预财财经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部程3.3.1战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行3.3.2战略管理部员工发生的所有费用均根据预算确科目分类登记，总报销前经部门登记，统一报总经认理务部预审，财务部部总经理确认后方可报销。各序岗位报销单门分类登记研究员报告评报审告提S不
8、足以支持决策交B二、战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程1.1由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会1.2研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3研究管理指导流程1.3.1服务于战略投资的机会判断性行业/项目研部门自己提出项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构外委研究执委S会B战U略部研究员总经理究程序1.3.1.1课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，课1.3.1.2题计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，
9、由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究计的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3执划组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研行书究员个人单独承担的方式；对较大行业/总实裁施等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交输执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的投委会秘书处U/较重要出的研究，
10、由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。备根据评估决策情况，一般有四个输出方向：案（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研研究员报告评报审告提S不足以支持决策交B的行业，由研究员编制研究计划书报部门总U战略评估执委S会B战略部研究员总经理究（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档1.3.2服务
11、于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.1课题提出/来源：同1.3.1.11.3.2.2计划与审批：对已完成机会判断性研究课经理审题核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制战略评估研究计划书报部门总经理审批1.3.2.3组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会秘研书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会究秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适计当的独执立调查划1.3.2.4行报告与结果输出：对已完成机会判断性书研究的总行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，实裁提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报施告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究输（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估投资部U执委S会B战
