如何挖掘培训需求 2 2 第一章第一章 挖掘学习需求目录挖掘学习需求目录第一节支撑战略：新领域、新业务、新能力了解战略的三条路径关注战略的三大维度分解学习需求的两个工具 第二节支持业务：新举措、新问题、新挑战第三节关联HR：新员工、新经理、新岗位第四节聚焦需求：3R模式让培训更精准 业务视角业务视角战略视角战略视角HR视角视角 3 3 视角解析视角解析 战略战略变化 工作任务工作任务的变化 员工的能力提出新的要求新的要求业务业务变化或遇到的问题 员工做出调整来应对调整来应对人员人员的流动 胜任新的工作要求1 2 3 战略的调整战略的调整 业务的变化业务的变化 人力新的要求人力新的要求年度学习需求 设计项目的学习内容 人才培养需求望、闻、问、切，望、闻、问、切，望、闻、问、切，望、闻、问、切，诚为医之纲领诚为医之纲领诚为医之纲领诚为医之纲领业务发展新举措业务发展新举措应对客户新问题应对客户新问题外部竞争新挑战外部竞争新挑战战略发展新环境战略发展新环境战略转型新领域战略转型新领域战略发展新业务战略发展新业务新员工的融入需求新员工的融入需求新经理的角色转变新经理的角色转变新岗位的技能切换新岗位的技能切换业务视角业务视角战略视角战略视角HRHR视角视角 4 4 了解战略的三条路径了解战略的三条路径 路径一路径一:发挥影响力，主动贴近发挥影响力，主动贴近1.中国电信学院有一门很好的课程是战略解码，以工作坊的形式帮助中国电信及下属企业进行战略分解;2.东方航空培训中心和人力资源也是通过工作坊，帮助组织进行战略解码，形成每年的关键“战役”;3.在国药大学，使用世界咖啡的方式来帮助子公司分解年度重点目标。
深入了解战略，同时也获取到业务的痛点以及具体的人才培养需求 路径二路径二:寻找关键人，间接获取寻找关键人，间接获取时间：每年十一二月份一是培训部门的主管领导，也就是人力资源部门负责人或者是公司的副总经理他们参与了公司战略的制定，或者参加过多次战略研讨会议二是公司的战略规划部门的管理层我们通过正式或非正式的形式与他们接触和沟通，可以提前获知公司的战略重心 路径三路径三:出席会议，直接获取出席会议，直接获取 一是公司战略研讨培训经理主动争取，就有可能出席或列席旁听二是针对公司职能相关的研讨公司在形成正式战略之前会听取各职能条线的意见，间接透露明年的重点工作三是各业务部门或子公司的研讨会年底这样的会议非常多，有些公司的战略制定是自上而下和自下而上相结合，业务部门或子公司也会提前规划下年的重点工作5 5 关注战略的三大维度关注战略的三大维度 1.1.战略发展新环境战略发展新环境 外部市场环境会随时发生变化，而内部运营环境也会随之调整1）阳光保险面临“互联网+”和“+互联网”的挑战，为了应对互联网金融的大环境，在传统业务模式上嫁接新的资源和能力，设置了互联网金融培训部门，以承接企业的战略转型2）海尔谋求转型，从原来的科层制、事业部制模式向人单合一、创客型组织转型。
这对每个员工的工作和能力提出了新的要求，也极大地考验人力资源和培训部门相关的学习设计，帮助企业应对变化 2.2.战略转型新领域战略转型新领域 公司到一定规模后会实施多元化发展战略，寻找新的业务领域1）2013年8月，苏宁电器名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”公司从传统零售商向互联网商业模式转型的大战略2）某传统商业流通公司，准备拓展互联网金融领域，新领域调集了一批老员工配合实施这一项目，而原有流通领域的员工因为需要和互联网金融来对接业务，就需要培养新能力，以适应新业务领域的发展需求 3.3.战略发展新业务战略发展新业务 指在原有业务范围内，寻求新的利润增长点和业务发展空间1）从事批发业务的公司进入零售业务，销售医药的公司开始销售医疗器械，男装公司开始经营女装等2）某经营女士内衣的公司今年也开始销售男士内衣，用户的变化导致客户购买特点和流程也不尽相同因此，对于公司研发、营销和销售等岗位而言，都将产生新的学习需求 6 6 平衡计分卡从财务、客户/市场、内部运营、创新/发展四个方面去综合评估企业的绩效，兼顾了过程和结果，平衡了短期和长期发展的需要，注重企业的长期可持续发展，是较为先进的绩效管理方法论，因此我们借鉴平衡计分卡的方法来进行关键业绩指标的分析如何提高内部运营流程的效率以支持实现经营目标和满足客户需求的要求?目标关键举措内部运营类绩效指标为了实现我们的战略，如何对待我们的客户?客户/市场类目标绩效指标关键举措要实现企业战略目标，员工应该如何通过创新和提高建立持续发展能力？创新与发展目标绩效指标关键举措如何实现企业经营效益最大化？财务类目标绩效指标关键举措战略目标在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标：客户/市场、内部运营以及创新/发展：财务类 企业是否为股东创造价值?客户/市场类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？内部运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等做得怎样？创新/发展类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？一是：帮助我们将企业战略从财务指标分解成具体的行动举措;二是：能准确落地到每个相关岗位上的员工的具体学习和成长需求。
大部分企业的战略规划中很少涉及运营层面、学习与成长层面的内容，所以平衡计分卡在分解学习需求的工作实践中，尤为重要分解战略学习需求的两个工具分解战略学习需求的两个工具 7 7 工具一：工具一：平衡计分卡背景：一家羽绒服公司，原来的销售渠道主要是线下零售，今年开始进入线上电商渠道 1：财务指标：财务指标：财务收入、利润率和提高投资回报2：客户群体客户群体：明确线上渠道和线下渠道各占多少企业的财务指标分解到相应的渠道，并具化到每类或每款产品的销量、销售额和利润3：内部运营：内部运营：需要完成相应的指标，电商业务部门、渠道拓展部门、门店运营部门、产品研发部门和物流部门要形成具体的举措来满足公司战略拓展的需要，包括如何提升用户购买体验、如何提高供应链及物流配送效率、如何改善并优化流程等4：学习和成长：学习和成长：理清这些岗位在工作任务上的挑战，以及需要提升什么样的能力，来挖掘岗位学习需求，匹配相应的培训信息系统8 8 工具二：工具二：世界咖啡世界咖啡(行动学习行动学习)世界咖啡研讨路径图：世界咖啡研讨路径图：1、明确公司战略2、分解战略地图3、形成具体行动举措4、流程需求、能力需求、资源需求5、行为表现6、学习目标7、学习形式和内容8、确定参与人9、业务相关人签字确认公司层面操作流程：公司层面操作流程：第一步，总经理明确明确下一年的绩效目标和战略目标和战略重点第二步，中高管分解分解到具体的产品、业务。
第三步，分解分解到各个部门及具体行动具体行动举措第四步，研讨具体的流程、能力和资源具体的流程、能力和资源需求 第五步，研讨学习内容和形式学习内容和形式9 9 具体行动学习、催化研讨方法具体行动学习、催化研讨方法 第一步、第一步、静默思考：静默思考：根据每一轮的具体问题思考答案，并记录下来第二步、第二步、轮流发言：轮流发言：轮流发言，在发言过程中，其他人不批评、不打断、不质疑第三步、第三步、质疑反思质疑反思：针对有疑问的地方相互讨论，以形成共识第四步、战略确认：第四步、战略确认：测试一下，对公司的战略了解吗?1 1、达成共识：、达成共识：小组形成共识后需要展现研讨的结果，其他组一起质疑反思，争取每一步的成果都能形成共识2 2、质疑共识：、质疑共识：每轮结束后，除组长留下外，其他学员要去其他小组进入下一轮的研讨通过观点的碰撞、经验的交流不断细化和清晰化，最终形成共识3 3、引导聚焦：、引导聚焦：在这个过程中，作为“催化师”需要不断观察、引导整个流程在必要的步骤上要引导大家聚焦比如在举措众多如何取舍时，使用的方法可以是分矩阵法分矩阵法或专家打分法专家打分法4 4、高管参与：、高管参与：研讨过程中，需要有总经理参与其中，因为必要时需要他(她)现场拍板。
整个过程中，培训师只作催化师培训师只作催化师(引导师引导师)，而具体分解的实际操作过程由业务部门的中高管完成一是他们更认可自己研讨出来的举措；二是头脑风暴和群策群力更利于后期战略落地10 10 分解矩阵法和专家打分法分解矩阵法和专家打分法（对解决该问题的贡献）（对解决该问题的贡献）可可操操作作性性度度低低低低高高L1L1L2L2L3L3L4L4高高评分标准评分标准很满意很满意满意满意一般一般不满意不满意很不满意很不满意分析的透彻性思考的全面性方法的适用性案例的生动性创新性专家打分法专家打分法分矩阵法分矩阵法 11 11 战略了解测试表战略了解测试表序号序号问题问题了解程度了解程度1 1公司公司20162016年的销售目标是多少？年的销售目标是多少？2 2公司会有哪些新的业务领域和方向？公司会有哪些新的业务领域和方向？3 3为了实现战略举措，有哪些挑战？为了实现战略举措，有哪些挑战？4 4公平竞争对手有哪些？公平竞争对手有哪些？5 5和竞争对手相比的差异化优势和劣势有哪些？和竞争对手相比的差异化优势和劣势有哪些？6 6为了应对竞争对手，公司会有哪些举措？为了应对竞争对手，公司会有哪些举措？7 7我们的主要客户是谁？我们的主要客户是谁？8 8客户对我们的要求有哪些变化？客户对我们的要求有哪些变化？9 9为了应对客户的需求变化，公司有哪些举措？为了应对客户的需求变化，公司有哪些举措？1010公司在组织内部有哪些变革？公司在组织内部有哪些变革？12 12 第一章第一章 挖掘学习需求目录挖掘学习需求目录p第一节支撑战略：新领域、新业务、新能力p第二节支持业务：新举措、新问题、新挑战关注业务三大维度诊断业务问题三维模型需求访谈四个目的业务部门学习需求访谈六步法其他挖掘业务部门学习需求的方法业务顾问三大能力p第三节关联HR：新员工、新经理、新岗位p第四节聚焦需求：3R模式让培训更精准 业务视角业务视角战略视角战略视角HR视角视角 13 13 在职学习的障碍在职学习的障碍主管没有提供优质的学习后反馈没有足够机会来应用所学与个人发展规划的关联度不强缺乏应用所学的责任感与业务困境相关度不够与工作相关度不够与工作相关度不够与业务困境相关度不够没有足够机会来应用所学与个人发展规划的关联度不强缺乏应用所学的责任感主管没有提供优质的学习后反馈执行力、沟通、责任心这样的课程，其最大问题就是与学员工作和业务困境相关度不够，或者说没有找到学习产品所需要解决的场景。
14 14 关注业务的三大维度关注业务的三大维度1.业务发展新举措新举措：是指为了完成战略目标或促进业务发展所采取的新举措电信行业：传统策略是在营业厅等客上门，新的竞争环境下，营业厅采取了社区营销模式这时候，员工就需要具备营销策划、社区公关社区营销等相关能力电影市场：票房直接的因素，最为重要的关键因素是排片量随着格瓦拉等电影票选座网站的兴起，选座网上的数据和粉丝在移动端的影响力成为排片量升降的新筹码，销售人员的业务重心也会从频繁出差争取排片转到经营粉丝上来了2.应对客户新问题从企业角度往外看：典型问题有销售指标无法完成、客户回款周期不断拉长，甚至出现呆账、坏账等从客户角度往内看：企业内部运营过程中产品研发周期不可控、物流配送不及时等互联网时代：用户对于整个购买过程都会提出新的要求，这时候原有的运营举措或多或少会遇到新的挑战3.外部竞争新挑战新挑战：基于经济大环境，企业除了要应对直接竞争对手的挑战，还需要时刻注意跨界的“打劫者”保险行业险业务以前车险的竞争对手主要是保险公司同行如今，保险行业遭遇到了互联网带来的挑战，网上代理保险的公司如雨后春笋般出现，车主不但享受到了简便、快捷的服务，保费还能享受到比较低的折扣传统的保险销售模式倾刻就被瓦解了。
15 15 Thomas Gilbert HPTThomas Gilbert HPT模型模型信息信息方法方法激励激励企业角度数据：1。