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1、汇报：红阳 日期：2023.8目 录01企业战略管理概述02企业核心竞争力03企业战略管理技术PART-01企业战略管理概述企业战略管理概述-01企业战略战略简单地说，就是影响长远和全局的重大决策问题。企业战略 企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的 有关全局的重大筹划和谋略。1）企业战略的构成要素企业战略经营范围 企业从事生产经营活动的领域；资源配置 企业资源和技能配置的水平和模式；竞争优势 由资源配置模式和经营范围决定的、与其竞争对手不同的市场竞争地位；协同作用 从资源配置范围决策中得到共同努力综合结果。2）企业战略的层次总体(
2、高层)战略 揭示企业的愿景、使命和目标；确定重大方针与计划、经营业务和组织类型、企业贡献等；经营(中层)战略 经营行业选择和竞争地位的确定；职能(基层)战略 对各项关键职能活动的具体安排。根据操作和制度要求，更好地执行日常管理任务。根据未来的预期结果，制定战略目标、设置目标体系。满意的财务业绩。满意的战略业绩与满意的财务业绩。提高规范化程度和效率，获取利润，更好生存。培育核心竞争优势，生存与持续发展。1年，关注眼前。3-5年，关注未来与发展。需求与竞争相对稳定的环境。需求与竞争复杂多变的环境。专业知识和能力。专业、创新和应变能力。管理者环境适应时间跨度工作重心管理目标工作内容战略管理传统管理比
3、较内容企业战略管理概述-01企业战略管理对企业战略的制定、实施、控制和修正的动态管理过程。传统管理与战略管理的比较企业战略管理概述-01企业经营战略制定程序企业使命战略框架企业环境机会威胁战略目标战略重点战略部署战略实施明确构想考察分析确定拟定制定组织优势与劣势机遇与挑战企业战略管理概述-01企业战略管愿景说明企业将来的发展目标，目标具有激励作用。研究表明：哪些具有持续竞争优势的企业，都有明确的愿景，引导企业沿正确的方向不断发展；愿景通过高远的目标来激励企业的追求，使各级管理者沿着具有前瞻性的理想不断前进；愿景能够最大限度地发挥每个人的潜能和价值观，使人们工作更加积极有效；理概述企业愿景01海
4、尔的长远目标是创造中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位员工在实现海尔世界品牌大目标的过程中，充分实现个人价值与追求。摘自海尔研究02被全体员工所接受的愿景能够向外传播，使供应商、广告商和客户所接受；通过制订超过竞争对手的愿景，可增强竞争优势。03企业战略管理概述-01使命 说明企业的业务是什么？是对组织长期目标和发展宗旨的陈述。如学校的使命是“教书育人”，医院的使命是“救死扶伤”。企业使命企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。现代管理大师德鲁克在管理实践一书中提出了八大战略目标。彼得德鲁克被誉为“现代管理之父”，“当代不朽的
5、管理思想大师”，“大师中的大师”，“改变世界的管理大师”。2002年荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。强调管理的人性和实践性，提出目标管理理论。战略目标企业战略管理概述-01市场占有率市场覆盖率竞争地位技术创新产品研发新型服务原料利用产品数量产品质量市场占有率市场覆盖率竞争地位渠道建设渠道利用所有者、社区总利润利润率、债权人消费者、政府获得培训考核激励报酬配置LOGOPART-02企业核心竞争力企业战略管理是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业核心竞争力-021990年，普拉哈拉德（Parahalad
6、）和哈默尔在哈佛商业评论发表了“企业的核心能力”一文，受到业界和理论界热捧；核心能力 是指累积性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合众多技术流的学识；核心竞争力是一种扎根于组织内部的、能够获得超额收益并不断使自己立于竞争优势地位的能力，因而企业应大力地培养核心能力以促进企业的持续发展。例如，本田的引擎设计制造技术、西门子的液晶显示技术、惠普的光学成像技术、麦当劳的标准化。核心竞争力的提出：寻求企业竞争优势的根源企业核心竞争力-02核心竞争力的特征核心竞争力的评估技术创新提高企业核心竞争力管理创新提高企业核心竞争力价值性能够为消费者和企业带来价值；稀有性极少数企业能够拥有的能力；难
7、于模仿性其它企业不能较易建立起；不可替代性其它能力无法替代。从市场、技术和管理三个层面进行评估市场层面核心业务和核心产品技术层面核心技术或创造核心技术能力管理层面企业发展核心竞争力的能力自我催化剂技术创新提高核心技术水平；低成本与高收益；增强企业整体实力。理念创新：从产品生产转向核心产品生产；组织创新：完善法人治理结构；控制创新：应用先进控制理论与方法；战略创新：从纯竞争战略向合作性竞争转；人力资源管理创新。l制定战略的本质是应对竞争，增强竞争优势，需要选择合理的竞争战略。简单地说：比竞争对手分析更好地满足消费者。l当今全球竞争理论的权威专家美国哈佛大学的迈克尔波特在其名著竞争战略和竞争优势中
8、提出了企业的一般竞争战略（三种基本竞争战略）。l1983年，迈克尔波特应邀出任美国总统里根的产业竞争委员会主席，2000年12月获得哈佛大学最高荣誉“大学教授”资格。曾担任过杜邦、宝洁、壳牌、英特尔、爱德华、琼斯等多家著名跨国公司的顾问。l20世纪80年代以来，先后出版了三本在全球范围内有重要影响的巨著竞争战略、竞争优势和国家竞争优势，称为波特竞争三部曲。企业核心竞争力-024231核心：是要取得并维持比竞争对手更低的成本。两个主要作用 在价格相同时获得高于行业平均利润；在获得行业平均利润时，低成本带来的低价格能扩大市场份额，部分竞争对手驱逐市场。适用条件市场中有大量对价格敏感的顾客；产品难于
9、实现差异化；消费者不重视品牌差别。企业核心竞争力-02核心向顾客提供的产品和服务独具特色。两个主要作用 顾客产生品牌忠诚，降低价格敏感性，削弱讨价还价能力;带来较高的价值。适用条件企业具有较强的技术优势和管理优势；企业具有特色的宣传、灵活的推销和周到的售后服务；差异化与成本领先有一定冲突。核心把经营重点集中在一个特定的目标市场，满足特定领域的特定需求。两个形式在目标市场上取得成本优势，成本专一战略;在目标市场上形成差异化形象，差异化专一战略。成本领先战略差异化战略专一战略LOGOPART-03企业战略管理技术企业战略管理是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为维
10、持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。平均盈利水平取决于行业竞争激烈程度；迈克尔.波特认为，行业中存在着五种力量(五力)，其大小决定了竞争的激烈程度；战略管理是一个决定企业生存与发展的重大问题；影响企业生存与发展的重要因素是所在行业的平均盈利水平行业吸引力；五力综合作用，影响行业的价格、成本和投资，进而影响行业长期盈利。企业通过改变五力，或进入五力较低的行业，提高盈利能力和竞争优势。五力：现有竞争者间的竞争、潜在竞争对手的进入、替代品的威胁、客户和供应商的讨价还价能力；企业战略管理技术-03企业战略管理技术-031）潜在竞争对手新进入者威胁的大小，取决于该企业进入新行业需要克服的障碍
11、和支付的代价，称为进入壁垒。显然，进入壁垒越高越难进入威胁越小竞争激励程度越低行业平均利润率越高企业越能长期生存与发展。进入壁垒受以下因素的影响。现有产品差异性越明显壁垒越高威胁越小；进入行业的成本越高壁垒越高威胁越小；进入行业资本需求量越多壁垒越高威胁越小；顾客更换供应者成本越高壁垒越高威胁越小；建立销售渠道的难易越难壁垒越高威胁越小；政府批准的难易 越难壁垒越高威胁越小。五力的影响因素行业竞争结构因素 第一步，由有关专家采用模糊打分法，确定每一影响因素的分值（5分制），见表。影响因素坚决同意坚决反对实际得分1）进入这个行业的成本很高1532）我们的产品有很大差异性1543）进入该行业需要大
12、量资本1554）顾客更换供应者的成本高1525）取得销售渠道十分困难1526）很难得到政府批准1537）新进入者对我们威胁不大152第二步，计算得分得分各项得分的平均值第7项得分(3+4+5+2+1+3+2)/726企业战略管理技术-03新进入者威胁大小计算企业战略管理技术-032）行业现有竞争者生产同类产品，相互争夺原料、能源、人才、市场等，竞争程度受如下因素的影响现有竞争者数量越多竞争越明显；产品市场增长越慢竞争越明显；消费者转换成本越低竞争越明显；退出壁垒 越高竞争越明显。竞争者力量对比越相同竞争越明显；行业的固定成本 越高竞争越明显；增加生产能力难易 越易竞争越明显；现有竞争者间竞争程
13、度大小计算同上。企业战略管理技术-0301替代品：功能与现有产品相类似的产品，如猪肉与牛肉、面包与蛋糕等，对现有产品的威胁受如下因素的影响替代品种类和数量 越多威胁越大；替代品功能相似度 越高威胁越大；消费者转变费用 越低威胁越大。替代品威胁02客户要求产品价格更低廉、质量更好、服务更周到，从而加剧现有企业间的竞争。客户集中度越高竞争越明显；客户对企业依赖度 越低砍价能力越强竞争越明显；企业对客户依赖度 越高砍价能力越强竞争越明显。客户讨价还价能力任何系统都有特定的环境，系统的环境影响系统的功能。系统具有环境适应性。企业环境指影响企业战略的各种外部环境因素和内部条件因素的总和。宏观、中观和微观
14、环境客观物质条件主观工作状况环境分析是科学制定企业战略的重要依据，包括外部和内部分析；不断变化的外部环境给企业带来潜在的可用机会；抓住机会、抓住商机是企业经营活动利用外部环境的具体表现；良好的内部条件则是将机会转为现实的基本保证；外部分析解决的是社会需求问题；内部分析解决的是满足需求可能性问题。外部分析包括政治、经济、社会和技术等方面；内部分析包括管理活动、市场营销、财务活动和产品研发等方面优势与弱点。企业战略管理技术-03是认真把握经营管理的各种要素，运用内部因素分析矩阵（Internal Factor Evaluation，IFE）,定量地反映内部条件的优势和弱点，为战略决策做准备。内部因
15、素评价加权平均法A、按照先优势后弱点的顺序，确定10 20个内部关键因素；确定每个因素的权重；权重反映各因素的重要程度，取值在01之间，所有因素的权重之和等于1。有多种确定权重的方法。B、根据各因素的现行状况对其打分（1 4分），1分为重要弱点；2分为次要弱点；3分为次要优势；4分为重要优势；C、把各因素的权重与其评分相乘，得到加权分数；D、把所有因素的加权分数相加，得到企业内部因素的总加权分数。总加权分数在1 4之间，平均2.5分。企业战略管理技术-031.企业内部分析内部关键因素权重打分加权分数优势有明确的中远期发展规划财务状况好转领导班子大胆起用新人与国外合作，引进新技术改革管理流程和研
16、发机构弱点无新产品技术储备坏帐较多、融资难缺乏前瞻性，营销渠道老化售后服务差、产品交货期长信息技术利用不充分0.100.080.120.090.090.100.040.160.200.2032423123220.300.160.480.180.270.100.080.480.400.40合计 1.0 2.39结论：总加权分数2.39，不足平均值，企业内部条件略低于平均水平。企业战略管理技术-03汽车厂内部因素的评价政局是否稳定直接影响企业的长期投资意愿。包括社会制度、经济体制、政治风险、国际关系等。社会结构：包括人口、职业、民族等构成；社会风尚：包括风俗习惯、宗教信仰和时代潮流等。外部环境内容PEST政局是否稳定直接影响企业的长期投资意愿。包括社会制度、经济体制、政治风险、国际关系等。技术、专利、工艺流程和基础理论的研究成果及其应用情况，竞争对手的产品研发(R&D)投资等。企业战略管理技术-03企业外部环境分析（宏观环境）P-政治环境S-社会环境E-经济环境T-技术环境企业战略管理技术-03企业外部环境分析（微观环境）与产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。顾客分
