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1、HRBP在华为怎么落地的？【李山林简介】华为蓝血十杰之一1996年10月加入华为从事软件开发。1999年到印度所，2000年建立北研质量部负责推行CMM；2001年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作，构建IPD-CMM软件质量流程体系；2002年在数通研发部从事研发管理工作；2006年10月负责PSST干部部，建立HRBP运作模式；2011年底至今，公司人力资源部。【蓝血十杰科普】美国作家约翰伯恩的扛鼎之作蓝血十杰研究了美国十位沉迷于近代企业史上最伟大梦想的英才，这十人被称为“十杰”。十杰拥有超卓的管理科学素养，不论进入什么行业，总是想尽一切办法，运用统计和财务计划，把一切资源加以数量化，把
2、企业所有的人、机、料、财和经营活动的消耗和产出全部都统计出来，而这些数据正是管理的基础，从而帮助企业摸清整个经济活动中的情况，发现问题，用各项统计指标进行监督、检查，促进企业的管理。记者：请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作？李山林：有两件事情印象比较深刻：一个是CMM的推行，另一个是人力资源方面的，2008年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的实践，在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。记者：是什么促使你在HR领域做出了这样的管理改进？李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮
3、，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR做“二传手”的多，动不动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情HR不关注也不了解，HR着急的“任务”，业务主管不上心，所以好一点的HR在业务主管眼中是“伙计”，差一点的是“监工”。HR也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。其次是HR自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有HR支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触不到HR，HR只看“天气”不接“地气”，没有HR专门针对他们的业务需求提供有针对性的解决方案。如果HR组织只
4、建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小徐总和研发管理团队在PSAT会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”，在基层团队设立HRBP，按比例在业务部门配备HRBP人员，这些HR懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的状况。HRBP在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感受到HR的价值。我们提出HR要由“伙计”向“伙伴”转变，让HRBP成为“Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了
5、”。HRBP的建设是业界HR发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设HRBP的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到HRBP队伍，HRBP对业务有更多的理解，加上专业HR的合作，HRBP和专业HR形成“懂业务”+“懂HR专业”的团队作战模式，就非常有效。记者：HRBP建设过程中克服了哪些困难？李山林：当时的困难有几个：第一，“人员从哪里来”？要把“指导员建到连队”，势必要增加一些HR人员，当时我们从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，另外从业务部门转一些管理者做HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较
6、艰难、但是很有远见的决策。另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP，就是说网络产品线A部门的管理者，继续在网络产品线，但是到网络产品线B部门做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做HRBP的问题。我们达成了一种机制，即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部HRBP配齐了。华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与
7、组织管理能力怎么样。业务主管到HRBP锻炼提升了人员管理的能力，后面会做得更好。事实上在HRBP工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后大部分都得到了提升。第三，怎么解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务，对HR不了解，转做HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略（BLM项目）、教练式辅导，还是TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等水平。提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升
8、能力（第一次跟着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升HRBP的能力。我们提出来，要让大家感受到HRBP工作经历对自己的能力是一种提高，同时也认同HR工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就比较顺利，属于和平“演进”。引入HRBP之后，通过调查了解，研发的业务主管对HRBP价值的认可程度比以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于HR队伍还存在很多需要提高的方面，HR的专业能力需要提高，HR内部的流动性较大，有的HR在理解与执行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不断优化和改进。记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决
9、业务管理与人力资源管理两张皮的问题？李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配
10、战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄是27岁左右，20多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。但在2009年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会很快被打破，并且这是不可
11、逆的，5年之后研发人员的平均年龄达到30岁，再过8年，平均年龄达到35岁。2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体
12、来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战略制定， HR不再是可有可无，在战略执行环节HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。记者：如何看待HR的价值？如何成为一个合格的HR？李山林：华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议HR要从业务中来到业务中去。什么从业务中来？需求从业务中来，HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题；什么是到业务中去？为业务创造价值的HR解决方案到业务中去。
13、HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值。HR不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值是什么？先思考why，再解决how的问题。要成为一个合格的HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等；其次，HR要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专业价值；第三、HR要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里不要长草；另外，一个好的HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。HR工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。HR既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
