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1、公司高层经营管理层薪酬设置方案公司经营管理层主要包括：包括公司总裁、副总裁、各事业部总经理、公司各职能中心总监级人员。职责分工公司总裁职责：负责与经营管理层薪酬与绩效年薪、分红系数（金额）的面谈与确定；审批经营管理层薪酬与绩效管理相关制度；人力资源部职责：拟定公司/事业部经营管理层管理人员的年薪标准。根据公司的规模、效益和支付能力等，结合经营管理层管理人员的市场价格，拟定本公司经营管理层管理人员的年薪标准；在管理人员薪酬与业绩管理办法大思路确定的前提下，根据实际情况，每年拟定公司经营管理层管理人员具体的薪酬与考核方案，包括拟定岗位目标薪酬、奖金办法、业绩合同等；负责绩效反馈与面谈的组织实施。各
2、事业部、职能中心经营管理层的职责：接受公司管理绩效业绩的考核；定期向公司提交绩效业绩报告；绩效反馈与面谈。业绩考核方法:业绩考核方法的制定原则:必须符合国家法律、法规及相关管理制度；公正和公平原则；利益平衡原则，即需要兼顾股东利益与事业部经营管理层管理人员利益；激励与约束相对称的原则，经营管理层管理人员经营业绩提成先考核后兑现：风险控制原则，适当控制固定薪酬的比例，增加浮动薪酬的比例。各事业部负责人薪酬结构薪酬总额=固定年薪+绩效变动年薪+年度利润分享+其他根据各事业部/子公司对于集团贡献的价值差异，由公司总裁与每位人员确定年薪标准，及固变年薪的比例。甲乙双方洽谈好的文件标准年薪签订业绩合同，
3、为支付年薪的依据。其中：固定年薪：固定年薪占岗位标准年薪的60%-80%，为员工收入的固定部分，按月平均发放，结合乙方的出勤记录考勤进行核算；绩效变动年薪：绩效变动年薪占标准年薪的20%-40%，为员工收入的浮动部分，与当年所负责事业部/子公司经营的整体绩效业绩完成情况和个人年度考核系数挂钩，半年度考核进行半年度预结算，实行年底考核总结算，当年内结清全额发放，具体发放以签订的事业部/子公司/职能中心高级管理人员业绩合同中规定的办法执行。实发绩效变动年薪=绩效变动年薪标准*绩效变动年薪分配系数*个人年度考核系数。其中：绩效变动年薪分配系数，与事业部/子公司的整体经营指标挂钩，经营指标（年薪考核指
4、标）主要包括：营业收入、回款率、利润三项指标。考核周期为年度，根据公司战略要求和各事业部/子公司的产品和业务现状，三项指标的权重在各事业部/子公司有所区分，每年根据各事业部的业务发展状况对权重占比进行调整。绩效变动年薪分配系数=（营业收入得分+回款率得分+利润得分）100。个人年度考核系数：与事业部/子公司管理效益挂钩，主要包括人均收入、制造成本、存货周转及战略管理事项等指标。考核周期为年度，个人年度考核系数=事业部/子公司的各项管理指标得分之和100事业部/子公司总经理标准利润分享比例是1%（事业部/子公司整体总利润提5%，其中10%为总经理个人利润分享)，在完成目标前，分段按系数和比例进行
5、计提，具体比例如下：事业部其他副总级管理人员根据工作贡献差异，按总经理的利润分享额的50%-80%进行提取。公司职能中心总监薪酬结构薪酬总额=岗位基本工资+岗位绩效工资+年度超额利润分红职能中心总监对于公司贡献的价值差异，由公司总裁与每位人员确定岗位基本工资标准和岗位绩效工资及固浮比例。具体见签订的业绩合同。其中：岗位基本工资：岗位基本工资占岗位标准月度总收入的80%-90%,为员工收入的固定部分，按月平均发放；岗位绩效工资：岗位绩效年薪占岗位标准月度总收入的10%-20%,为员工收入的浮动部分，月度考核后发放；个人月度考核系数：与职能中心的管理效益挂钩，个人年度考核系数=各项考核指标得分之和
6、100；实发岗位绩效工资=岗位绩效工资*个人月度考核系数。年度利润分享。每年年底，根据总部职能人员构成，结合全年利润完成情况，按公司总利润的一定比例进行提取当经营环境及外部条件发生重大变化时，公司总裁变更激励约束条件甚至终止该方案，可能的变化包括：市场环境发生不可预测的重大变化，严重影响公司经营；因不可抗力对公司经营活动产生重大影响；其他各种会引起重大变化的条件。事业部/子公司考核周期为年度，即每年1月1日至12月31日。其中月度进行指标达成情况和战略关键事项完成情况的检查。每年年初，公司总裁根据公司年度经营目标，与各事业部/子公司负责人（含副职）签订业绩合同，约定本年度的目标及薪酬激励金额，
7、双方签字确认后作为年度工作的指导和考核依据。月度检查每月度第一周，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料、档案，为事业部/子公司提供检查的依据；月度业绩评审会由总裁办负责召集、组织。被考核者应在汇报前做好准备，包括工作完成情况的回顾、数据信息的准备等：为了保障年度关键业绩指标和战略关键事项的达成，每月各事业部/子公司要制定月度计划执行工作，并由总裁办审批：月度业绩评审会重点主要关注“战略关键事项”达成情况，并根据季度实际完成情况进行调整，会后总裁办根据达成情况对事业部/子公司的“战略关键事项”的达成情况进行评价打分。年度考核每年度第一个月的前10个工作日，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料、档案，考核者根据资料明确被考核人各项指标实际完成情况，根据业绩合同中内容和实际完成值做成“年度绩效成绩表”进行工作目标评价。事业部/子公司经营管理层管理人员向公司总裁进行年度述职，采用书面报告和演讲述职相结合的形式。述职报告的内容由被考核人就“业绩合同”中当期各项绩效指标完成情况、职责履行情况、决议指令执行情况、经营管理改进措施策划、后续发展思路等内容向总裁进行书面汇报。考核分数：本制度未尽事宜或与国家有关法律、法规及公司章程的相关规定相抵触的，按国家有关法律、法规及公司章程的有关规定执行。
