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1、1、复习资料答案由班委整理上传，仅供参考，2、请学生打印模拟试题考试后作 为作业上交绩效管理试卷A一、简答1. 简述绩效管理的基本流程。现代科学的绩效考核是一套完整的程序。其全过程包含计划、实施、结果应用三部分。1)绩效计划与指标体系构建：绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩 效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。2)绩效管理的过程控制：绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。3)绩效考核与评价：工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。4)绩效反馈与
2、面谈：通过面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。5)绩效考核结果应用：考核结果为薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依据。 主要是制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划、正确处理内部员工关系。2. 简述行为锚定等级评定表法的优点。为锚定业绩评定表法是将图表评定法与关键事件法的优点结合起来的一种 考评方法。它既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描述并进行量化。行为锚定等级评价法的优点：(1)对工作绩效的计量更为精确。(2)工作绩效评价标准更为明确。(3)具有良好的反馈功能。(4)各种工作绩效要素之间
3、有着较强的相互独立性。(5)具有较好的连贯性。3. 试比较汉堡法与BEST 法两种绩效面谈策略的异同。当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为汉堡包原则。其实就是表扬-批评-表扬，是在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； 然后提出需要改进的特定的行为表现； 最后以肯定和支持结束。BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题 所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者要适时地“刹车”,以聆 听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性， 鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
4、是按照以下步骤 进行： Behavior description (描述行为) Express consequence ( 表 达后果) Solicit input(征求意见) Talk about positive outcomes ( 着眼未来)二者的根本区别在于：汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在 于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。二、 论述1. 企业如何构建一套科学、合理的KPI 体系? (具体见书P192198)参考答案：KPI是通过对组织内某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量
5、、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。导入KPI 应具备以下必要条件：(1)筹集并分享背景资料。包括企业本身和 市场环境在内的企业内外信息，其中市场环境信息包括企业的经营环境、经营模 式、组织模式以及运营情况、人员状况、行业资料以及竞争对手资料等。(2)确 认使命、远景和战略。使命界定了一个企业的核心目标，远景描绘了一份企业未 来的蓝图，战略则是为了达到预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。(3)建立支持环境。包括以绩效为导向的企业文化的支持，良好的人力资源管理平台的基础建设，各级主管人员在绩效
6、管理中的分工，绩效沟通制度的建设以及绩效考核结果与价值分配的挂钩。构建KPI 的程序包括：(1)工作产出的确定，即界定某个个体和团队的工作 结果是什么， 一般以顾客为导向。确定工作产出的原则为：增值产出原则、顾客 导向原则、结果导向原则以及确定权重原则。 一般可以通过绘制客户关系图，明 确工作产出。(2)设定评价指标。首先确定关键绩效指标的类型， 一般越是高层 管理的KPI 越少，结果性越强、量化性越高，越是基层管理的KPI 数目越多，过 程性越强，数量与质量性兼有。其次，提炼评估指标的方法， 一般包括以战略为 导向设计评估指标、以工作分析为基础设计评估指标、以综合业务流程设计评估 指标。(3
7、)设定评价标准，标准是指各个指标上分别应该到什么样的水平。 一般 要设计基本指标与卓越标准。(4)设和关键绩效指标。从以下七方面进行：第一， 工作产出是否为最终产品；第二，关键技校指标是否是可以证明和观察的；第三， 多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否确的一致；第四，这些指标的综 合是否可以解释被评价者80%以上的工作目标；第五，是否从客户的角度来界定 关键绩效指标；第六，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；第七，是否留下超越标准的空间。三、 案例分析罗伯新近被任命为 SWEETWATER 州立大学行政事务副校长，上任伊始他面临 着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之
8、一就是改进该校的 秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工 作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤 杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主要采用 了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提 升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂 人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因 此，他希望罗伯能够
9、对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制-管理人员害怕其手下 人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨 论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10 年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会 设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理 者对
10、工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督 时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一 年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价 联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有 些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政 管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：1、 原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义 是不清楚的。结果导
11、致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也 有歧异。他建议换一种表格2、 同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的 一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。3、 要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效 评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效 评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工 作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩 效做出评价了。问题：1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么? 答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。(1) 绩效考核与薪
12、酬相联系，绩效考核的目的是多样的(薪酬预算紧张可以通 过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员 工的多样需求)。(2) 绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。(3) 绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。(4)招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位(有两个假期、收入不高等特点)匹配。2、为什么专家建议使用排序法?答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系 在一起就容易
13、造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资 晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢?学校每年的工资晋升该怎样进行呢?该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：1)将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。2) 将薪酬水平与职务晋升挂钩。3) 采取基于能力的工资制度。1、复习资料答案由班委整理上传，仅供参考，2、请学生打印模拟试题考试后作 为作业上交绩效管理试卷B一、简答1. 简述绩效考核与绩效管理的区别。1)绩
14、效管理是一个完整的系统，注重过程的管理，绩效考核是只是这个系统中的一部分2)绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是阶段性的总结。3)绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。4)绩效管理有完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的一个手段5)绩效管理重视能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小6)绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使 经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的的气氛和关系。2. 列举并简要说明5种常见的绩效考核主观偏差。
15、1)晕轮效应偏差：是指当一个人在某一特性上受到很高或很差的评价时，就会 影响到人们对他的其他所有特性的评价，从而产生以点代面、以偏概全的现象； 2、印象性偏差：考核者对被考核者的原有主观印象会给绩效考评的结果带来相应的影响，从而影响到考核的准确性的客观性；3)对比效应偏差：在考核评价一个现象时，经常会受到其对前一个对象评价的影响；4)趋中化的偏差：评价个人时，经常会把个人向集团平均水平方面靠近，使被 考核者的成绩都集中在同等水平线上，而与人员之间的实际工作情况并不符合，也称中心化倾向；5)过宽或过严倾向：有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价，从而出现了绩效考核中过宽倾向。6)定势反映偏差：当考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。7)近期效应偏差：也叫最近表现偏差，是指考核中根据最近的表现作出评定而导致的偏差；8)直线管理者角色定位错误偏差：是指直线管理者没有很好的认识自己在绩效 管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案不能很好的融合在绩效管理中。9)自我比较错误偏差：指考核者常会将自己对员工的主观好恶、态度和感情等不同程
