单质非金属靶材项目工程组织计划【范文】

泓域/单质非金属靶材项目工程组织计划 单质非金属靶材项目 工程组织计划 目录 一、 项目基本情况 2 二、 制定进度计划的方法 5 三、 进度计划优化 6 四、 项目进度控制的依据 10 五、 项目进度控制的工作成果 11 六、 工作时间估算 12 七、 工作资源估算 19 八、 国内工程咨询服务招标的特别规定 25 九、 国际工程咨询服务的采购方式及程序 30 十、 电子招标投标交易系统和平台 36 十一、 电子开标、评标和中标 39 十二、 前期阶段质量管理的依据和标准 41 十三、 工程项目前期阶段质量管理的方法 45 十四、 勘察阶段质量管理的工作内容 46 十五、 勘察设计质量管理的依据 49 十六、 工程项目质量管理责任体系 50 十七、 工程项目质量管理 56 十八、 产业环境分析 57 十九、 太阳能电池行业 58 二十、 必要性分析 61 二十一、 投资估算及资金筹措 62 建设投资估算表 64 建设期利息估算表 65 流动资金估算表 66 总投资及构成一览表 67 项目投资计划与资金筹措一览表 69 二十二、 经济效益及财务分析 69 营业收入、税金及附加和增值税估算表 70 综合总成本费用估算表 71 利润及利润分配表 73 项目投资现金流量表 75 借款还本付息计划表 78 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx有限责任公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx园区。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx园区，占地面积约72.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资37816.72万元，其中：建设投资28641.34万元，占项目总投资的75.74%；建设期利息834.79万元，占项目总投资的2.21%；流动资金8340.59万元，占项目总投资的22.06%。 （六）资金筹措 项目总投资37816.72万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）20780.32万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额17036.40万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：84900.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：66584.80万元。 3、项目达产年净利润（NP）：13409.40万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：27.27%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.44年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：27321.07万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 48000.00 约72.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 87396.19 容积率1.82 1.2 基底面积 ㎡ 28800.00 建筑系数60.00% 1.3 投资强度 万元/亩 379.82 2 总投资 万元 37816.72 2.1 建设投资 万元 28641.34 2.1.1 工程费用 万元 24401.91 2.1.2 工程建设其他费用 万元 3494.13 2.1.3 预备费 万元 745.30 2.2 建设期利息 万元 834.79 2.3 流动资金 万元 8340.59 3 资金筹措 万元 37816.72 3.1 自筹资金 万元 20780.32 3.2 银行贷款 万元 17036.40 4 营业收入 万元 84900.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 66584.80 "" 6 利润总额 万元 17879.20 "" 7 净利润 万元 13409.40 "" 8 所得税 万元 4469.80 "" 9 增值税 万元 3633.31 "" 10 税金及附加 万元 436.00 "" 11 纳税总额 万元 8539.11 "" 12 工业增加值 万元 28945.80 "" 13 盈亏平衡点 万元 27321.07 产值 14 回收期 年 5.44 含建设期24个月 15 财务内部收益率 27.27% 所得税后 16 财务净现值 万元 26807.95 所得税后 二、 制定进度计划的方法 制定进度计划的方法很多，最常用的方法有：关键线路法（CPM),计划评审技术(PERT），图示评审技术（GERT）等。 关键线路法是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定，且每项工作只估算一个肯定的持续时间的网络计划技术。它是沿着项目进度网络线路进行正向与反向分析，从而计算出所有计划工作理论上的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间，不考虑资源限制。由此计算而得到的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间不一定是项目的进度表，他们只不过表明计划工作在给定的工作持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量，以及其他已知制约条件下，应当安排的时间段与长短计划评审技术是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定，但每项工作的持续时间不肯定，一般采用加权平均时间估算，并对按期完成项目的可能性做出评价的网络计划方法。PERT与CPM的根本区别在于它使用了加权平均时间估算，做出来的进度安排计划要比CPM使用最大可能估算做出的现实。 图示评审技术是工作和工作之间的逻辑关系和工作的持续时间都具有不肯定性（即某些工作可能根本不进行，而另一些工作则可能进行多次）而按概率处理的网络计划技术。 三、 进度计划优化 按上述方法编制的进度计划只是个初步方案，应在这个初步方案的基础上进一步检查初步方案是否符合工期要求，还应按照既定目标对初始方案进行调整和优化。进度计划的优化方法有：工期优化、费用优化和资源优化三种。 （一）工期优化 工期优化是指压缩计算工期以满足工期要求，或在一定条件下使工期最短的过程。工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来进行。 1.计算网络计划中的时间参数，并找出关键线路和关键工作； 2.按要求工期计算应缩短的时间； 3.确定各关键工作能缩短的持续时间； 4.选择应缩短持续时间的关键工作，将其持续时间压至最短，并重新计算网络计划的计算工期和关键线路。若被压缩的工作变成非关键工作，则应延长其持续时间，使之仍为关键工作。选择应缩短持续时间的关键工作应考虑下列因素； 1）缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作； 2）有充足备用资源的工作； 3）缩短持续时间增加费用最少的工作。 5.若计算工期仍超过要求工期，则重复上述2—4，直到满足工期要求或工期已不能再缩短为止。 6.当所有关键工作的持续时间都已达到其能缩短的极限而工期仍不满足要求时，应对计划的原技术、组织方案进行调整或对要求工期重新审定。 （二）费用优化 费用优化又叫工期成本优化，是寻求最低成本的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。 费用和时间的关系 在进行费用优化时，把工程费用分为两部分，一为直接费，如人工费、材料费、施工机械使用费等。若要缩短工期，可能需夜班工作或在拥挤的工作面上工作，引起工效降低和直接费的增加。二为间接费，例如企业管理费。如果缩短工期间接费将减少，由于两者对于工期长短来说，具有相反的性质。 寻求最低费用和最优工期的过程一般由计算机进行。简单的网络计划也可由手工完成，其基本思路是从网络计划的各工作持续时间和费用的关系中，依次找出能使计划工期缩短而又能使直接费用增加最少的工作，不断地缩短其持续时间，同时考虑其间接费用迭加，即可求出工程总费用最低时的最优工期和工期指定时相应的最低费用。 2.费用优化的步骤 按照上述基本思路，费用优化可按以下步骤进行。 （1）按工作的正常持续时间确定计算工期和关键线路。 （2）计算各项工作的直接费用率。 直接费用率是指一项工作每缩短一个单位时间所需增加的直接费。它等于最短时间直接费和正常时间直接费之差，再除以正常持续时间与最短持续时间之差的商值。 （3）确定间接费用率。 间接费用率是指一项工作每缩短一个单位时间所减少的间接费。它一般都是由各单位根据工作的实际情况而加以确定的。 （4）计算工程总费用。 （5）确定缩短持续时间的关键工作。 当只有一条关键线路时，应找出直接费用率最小的一项关键工作，作为缩短持续时间的对象；当有多条关键线路时，应找出组合直接费用率最小的一组关键工作，作为缩短持续时间的对象，并压缩相同的时间。 （6）确定持续时间的缩短值。 确定持续时间缩短值的原则是：缩短时间的工作不得变为非关键工作，其持续时间也不能小于其最短持续时间。 （7）计算关键工作持续时间缩短后增加的总费用。 工作持续时间压缩后，工期会相应缩短，项目的直接费会增加，而间接费会减少。 （8）重复上述（5）～（6）步骤，直至计算工期满足要求工期或总费用不可降低为止。 （9）计算优化后的工程总费用。 （三）资源优化 工程项目中的资源包括人力、材料、动力、设备、机具、资金等。资源的供应情况是影响工程进度的主要因素。因此在编制进度计划时一定要以现有的资源条件为基础，通过改变工作的开始时间，使资源按时间的分布符合优化目标。资源优化包括资源有限—工期最短的优化及工期固定—资源均衡的优化。 1.资源有限—工期最短的优化 资源有限—工期最短的优化是通过调整计划安排以满足资源限制条件并使工期延长最少。其调整步骤如下： （1）计算网络计划每天资源需用量。 （2）从计划开始日期起，逐日检查每天资源需用量是否超过资源限量，如果在整个工期内每天均能满足资源限量的要求，优化方案就编制完成。否则必须进行计划调整。 （3）调整网络计划。对资源冲突的诸项工作做新的顺序安排。顺序安排的选择标准是工期延长的时间最短。 （4）重复以上步骤，直至出现优化方案为止。 2.工期固定—资源均衡的优化 工期固定—资源均衡的优化是通过调整计划安排，在工期保持不变的条件下，使资源需用量尽可能均衡的过程。 四、 项目进度控制的依据 项目管理计划 项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度。进度基准作为与实际结果相比较的依据，用于判断是否需要进行变更、采取纠正或预防措施 项目进度计划 批准的项目进度计划，称为进度基准计划。进度基准计划在技术和资源方面都必须是可行的。 进度报告 进度报告提供了有关进度绩效的信息，如哪些计划的日期已经达到，哪些还没有。进度报告还可提醒项目团队注意将来有可能引起问题的事项。 项目日历 在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些工作需要不同的工作时段，可能需要对项目日历进行更新。 进度数据 在控制进度的过程中，需要对进度数据进行审查和更新。 组织过程资产 能够有效进度控制的组织过程资产包括与进度控制有关的政策、程序和指南，进度控制工具以及监督和报告进度的方法等。 五、 项目进度控制的工作成果 （一）工作绩效信息 针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPD），并记录在案，传达给项目干系人。 （二）进度预测 进度预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。这些信息包括项目的过去绩效和期望的未来绩效，以及可能影响项目未来绩效的挣值绩效指数。 (三)变更请求 通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和项目管理计划的其他组成部分提出变更