医疗经办管理服务体系公司企业战略管理_参考

泓域/医疗经办管理服务体系公司企业战略管理 医疗经办管理服务体系公司 企业战略管理 xxx有限公司 目录 一、 产业环境分析 2 二、 我国医疗保险制度的基本特征 3 三、 必要性分析 5 四、 一致性 6 五、 协调性 6 六、 衡量企业的绩效 7 七、 平衡计分卡的起源 9 八、 可持续竞争优势的四个标准 10 九、 价值链分析 14 十、 企业的资源 22 十一、 企业的能力 24 十二、 大战略矩阵分析法 26 十三、 波士顿咨询集团矩阵分析法 26 十四、 战略的定性评价决策方法 31 十五、 战略的定量评价决策方法 32 十六、 公司简介 35 公司合并资产负债表主要数据 36 公司合并利润表主要数据 36 十七、 SWOT分析 36 十八、 发展规划 43 一、 产业环境分析 预计地区生产总值增长xx%左右，连续三年保持稳定。主要经济指标好于全国、中部靠前。粮食再获丰收；工业增加值增速快于上年、全国领先；服务业对经济增长贡献率达到xx%左右。高技术制造业、装备制造业增速同比加快。规上工业企业利润总额增长xx%，税收占地方一般公共预算收入比重提高到xx%，呈现量增质优的良好态势。今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，要实现第一个百年奋斗目标，为“十四五”发展和实现第二个百年奋斗目标打好基础。坚持以供给侧结构性改革为主线，坚持以改革开放创新为动力，加快推动高质量发展，坚决打赢三大攻坚战，统筹推进“稳促调惠防保”，总攻全面小康，深耕区域布局，强化产业支撑，优化经济治理，确保全面建成小康社会和“十三五”规划圆满收官。今年经济社会发展的主要预期目标是：地区生产总值增长xx%左右，城镇新增就业xx万人，居民消费价格涨幅xx%左右，城乡居民收入增长与经济增长基本同步，单位地区生产总值能耗下降xx%左右，主要污染物排放量继续下降。 二、 我国医疗保险制度的基本特征 （一）医疗资源配置的非市场性 现代企业对于紧缺资源的配置主要表现为计划方式、市场方式和介于两者之间的计划与市场结合的方式。医疗保险制度作为一项基本的社会经济制度，它是时代发展的产物，反映一定历史阶段的社会关系和生产力发展水平，与一定时期社会、经济发展政策取向紧密相联。我国医疗保险制度产生于新民主主义时期，并在以计划经济为特征的社会主义时期获得了迅速发展，突出反映了医疗经济的公有制性质。国家运用计划手段对医疗资源进行高度集中管理，以单一的行政手段对医疗资源的生产、交换、分配、消费等各个环节实行统一计划，医疗经济所有权、经营权、使用权整体合一，对医疗卫生资源的分配和消费行为负责，实际上谁都可以不负责，医疗卫生资源消费缺乏必要的约束。不但形成了畸形的药品、医疗卫生体制，而且导致了非理性医疗消费，造成了医疗分配领域的平均主义和大锅饭，带来资源的巨大浪费。 （二）同一制度的平均主义与不同制度的差异性 我国医疗保险具有独特的板块结构，这种板块结构表现为全民保健、公费医疗、劳保医疗、合作医疗。除全民保健具有普遍外，公费医疗覆盖机关、事业单位，劳保医疗覆盖城镇职工及其家属、子女，合作医疗覆盖农村居民。医疗保险制度按照单位和居民的不同身份，分为公费医疗制度、劳保医疗制度和农村合作医疗制度。由于它们资金来源渠道不同、享受待遇的对象不同，范围不一样，这种体制必然出现不少问题:其一，强化了职工或居民身份界限，阻碍了人力资源的优化配置和人才的合理流动；其二，就医疗保险分制度而言，平均主义非常严重，浪费惊人；其三，各医疗保险分制度之间，由于按职业或身份享受待遇，保健程度迥然不同。 （三）医疗保险二元结构 医疗保险制度按各分制度特点确定不同的资金来源渠道。公费医疗全部由国家财政包下来，职工就医，除挂号费外，所有费用均由财政负担，个人不需支付费用。劳保医疗由企业提取，在福利费用中开支，由企业自行管理，实际上是企业保险。农村合作医疗费用，由集体与个人共同负责，局限性很大。正是由于这种医疗保险资金管理办法，使我国医疗保险制度大致分为城镇职工医疗保险和农村居民合作医疗两大分制度，这种制度恰恰是与我国二元经济结构相一致的，体现了我国城乡社会结构的特点和经济发展水平。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 四、 一致性 战略不应该包含不一致的目标和政策。通常，组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征，但这些问题也可能是战略不一致的信号。有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导致。 （1）如果人事变动后管理问题仍然持续不断，以及问题像是因事而不是因人而发生，那么可能就存在战略的不一致。 （2）如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败，那么战略有可能是不一致的。 （3）如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决，那么战略可能是不一致的。 五、 协调性 协调性是指战略制订者在评价战略时，既要考察个体趋势，又要探究组合趋势。一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应。制订战略时，将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于，大多数趋势是其他趋势交互作用的结果。例如，托儿所服务的增多由许多趋势导致，包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工作女性数量的增多。虽然单一的经济或人口趋势可能多年未变，但各种趋势的交互作用却一刻未停地发生着。 六、 衡量企业的绩效 另一种重要的战略评价行为是衡量企业绩效，包括比较预期目标和实现结果，调查偏离计划的原因，评价个人绩效，检验目标实现的程度等。这一过程中，中长期目标和短期目标普遍会用到。战略评价的准则应该可度量并易于调整。对未来业务指标的预测远比显示以往业务的完成情况更为重要。例如，战略决策者应该知道，需要采取一些补救措施，否则下一季度的销售量将低于计划20%，而不是到了下一季度才告知其销售量低于预期20%。真正有效的控制需要准确的预测。 企业追求长期和短期目标都未能取得满意成绩，这表明需要进行改进。许多因素都会导致目标实现不佳，如不合理的政策、未预料到的经济变化、不可靠的供应商和分销商或者无效的战略等。还有诸多问题可能来自无效益或者无效率。 在衡量企业绩效时，许多因素可以且应该包含其中。一般而言，每月、每季、每年企业都要对令人满意和不尽如人意的因素进行记录，从而确定合理行动。 通常，确定哪些目标在战略评价中最为重要十分困难。战略评价基于定性和定量标准。战略评价标准的选择取决于企业规模、产业、战略和管理理念。比如，采取收缩战略的企业与追求市场开发战略的企业，其评价标准完全不同。战略评价中经常使用的定量标准是财务指标，战略制订者通常要做三种重要比较：比较不同时期企业的绩效、比较自身和竞争对手的绩效，以及比较企业绩效与产业平均水平。作为战略评价的标准，一些关键的财务比率特别有用，如投资收益率、股本收益率、利润率、市场份额、负债对权益比率、每股收益、销售增长率和资产增长率等。 但是，采用定量标准进行战略评价也有一些潜在问题。 （1）大多数定量标准是针对年度目标而非长期目标的。 （2）不同的会计方法在定量标准下的结果有所不同。 （3）定量标准中几乎总是包含直觉判断。 鉴于这些及其他各种原因，定性标准对于战略评价也非常重要。人力因素，比如高旷工率和调班率、低产品合格率和生产率或者低员工满意度，都可能导致业绩下滑的潜在原因。市场营销、财务/会计、研发或者管理信息系统因素也可能导致财务问题。 战略评价中，还有一些反映定性需求或者直觉判断的关键问题。 （1）公司高风险和低风险投资项目之间的平衡如何？ （2）公司长期和短期投资项目之间的平衡如何？ （3）公司在缓慢增长市场和快速增长市场之间的平衡如何？ （4）公司如何平衡在不同事业部之间的投资？ （5）公司可选的战略在多大程度上体现社会责任？ （6）公司的关键内部和外部战略因素之间的关系如何？ （7）主要竞争对手对公司的各种战略如何反应？ 七、 平衡计分卡的起源 平衡计分卡起源于20世纪90年代初，是由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿所从事的“未来组织绩效衡量方法”而得出的一种绩效评价体系。当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 八、 可持续竞争优势的四个标准 那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的。 当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社会都受益。从2005年开始，沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州，它的废弃物减少了80%，证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。 公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此，沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。 1、有价值的能力 有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力）。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。 2、稀缺的能力 稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时，公司需要回答—个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反，有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同，时，公司才能获得竞争优势。如果