功能涂层带公司企业管理计划【范文】

泓域/功能涂层带公司企业管理计划 功能涂层带公司 企业管理计划 目录 一、 产业环境分析 2 二、 标签行业概述 2 三、 必要性分析 4 四、 部门化 5 五、 管理幅度 7 六、 企业变革的原因 10 七、 企业变革的阻力 12 八、 影响股利政策的因素 15 九、 股利形式 17 十、 公司理财的目标和环境 18 十一、 公司理财的基本观念 22 十二、 流动资产的投资与管理 24 十三、 固定资产管理 28 十四、 辅助服务过程的质量控制 29 十五、 制造过程的质量控制 31 十六、 质量 33 十七、 产品 37 十八、 项目基本情况 38 十九、 法人治理结构 43 二十、 组织架构分析 54 劳动定员一览表 54 一、 产业环境分析 实现“十三五”时期的发展目标，必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢，任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取，就一定能够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。 二、 标签行业概述 十八世纪初，欧洲印制出了用在药品和布匹上作为商品标识的第一批标签，此后，标签逐渐发展成为商品不可或缺的部分。中国的标签产业始于20世纪70年代末期，虽然起步相对较晚，但得益于我国巨大的标签消费市场，标签行业发展迅速，市场规模持续扩大，为国民经济的发展做出了较大贡献。 标签作为标识商品信息的媒介，在商品的生产、运输、销售等环节中起到至关重要的作用。一方面，标签通常用来记载商品诸如型号、生产日期、生产批次、使用方法等信息，可以帮助厂家有效进行生产管理和物流跟踪，同时也可以在终端销售时第一时间让消费者了解商品的基本情况，从而作出是否购买的决定；另一方面，标签具备展示功能，通过在标签上印制品牌标识或具有代表性的产品图案能够让消费者快速辨认品牌，起到广告宣传的作用。 随着人类社会经济的发展、生产技术水平的提高，人们不再满足于标签基本的信息标识功能，而开始注重标签设计、选材、风格等方面的个性化，同时对于标签的功能性也提出了更高的要求。个性化方面，消费升级使得高品质的商品日益受到消费者的青睐，而适当搭配的色彩图案和精致凝练的文字表达等平面设计内容可以显著增强标签的外观展示效果，彰显商品本身的气质和个性，带给消费者审美上的高级感，进而提升商品对于消费者的吸引力；功能性方面，随着应用领域的不断拓展，常规的标签已经无法适应某些特殊领域的使用需求，而要求标签具备特定的功能来满足下游需求的变化，如防伪行业通常需要标签带有镭射效果，冷链运输行业要求标签具备耐低温属性等，标签的功能性特征越来越明显。 标签行业市场情况：近年来，得益于包装、防伪、物流等行业对标签需求的迅速增加，以及人们对于标签的个性化及功能性需求提升而导致标签产品加速更新换代，全球标签市场持续增长。①亚洲地区是全球标签需求量最大的市场：从全球标签市场整体结构来看，随着以中国、印度为代表的亚洲地区新兴经济体蓬勃发展，工业化进程不断加快，消费能力不断提升，亚洲地区对于标签的需求量也快速增长。根据中金企信研究资料，2018年，亚洲地区标签销售量占全球标签销售规模的44%，是全球标签需求量最大的市场。②我国标签市场呈快速增长态势：我国标签产业起步较晚，但得益于我国宏观经济的持续稳定增长，中国标签市场的增长率一直保持在较高水平，是全球标签增速最快的市场之一。中国印刷及设备器材工业协会标签印刷分会统计数据显示，2013年至2018年，我国标签印刷工业总产值由300亿元增至468．7亿元，复合增长率为9．33%，2019年仍保持7%～8%的增长。然而，我国每年标签人均耗用量仍低于发达国家平均水平。目前，欧洲人均标签消耗量为15-20m2/年，美国人均消耗量17m2/年，日本为12．8m2/年，而中国人均仅为9m2/年。中国标签行业与发达国家差距明显，未来存在较大的增长空间。③各类标签中不干胶标签占据重要地位：随着社会经济发展，居民消费能力持续提升，人们对于标签的个性化、精美化需求不断加深，同时，需要贴标的场景也在不断延伸和拓展，标签应用环境日趋多元化。不干胶标签凭借其承印材料多样化、通用性强、印刷表现效果好、贴标效率高等优势，市场占有率逐步提升。根据中金企信统计数据，2018年，从标签的需求量来看，不干胶标签占整个标签市场需求总量的40%。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 四、 部门化 所谓部门化，就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效地分工。 企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。 1.人数 由于组织中人数较多，若工作内容几乎完全相同，为便于管理，可将人员划分成几个部分，其标志为人数。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性，如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们的划分难以用人数作为标志；学校中也会按照专业或学科的侧重（兴趣、偏好等）进行编班，等等。 2.职能 职能是分工的基础，因此也是部门化依据的重要基础。每个职能部门完成某项特定的工作，各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门化的优点在于：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作，可以说是简单易行且效果好。 3.产品 按照产品和产品系列组织业务活动，在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。产品部门化有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥，同时，也有利于总经理评价各部门的业绩。 4.顾客 为了满足不同顾客的服务需要，组织还可以以顾客部门化来迎合某些顾客阶层，如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式的一个隐含假定是，每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到重视。 5.地区 对于地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门。区域部门化有助于责任到区域，每个区域都是一个利润中心，有利于地区内部协调与沟通。 6.过程 这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做有利于各过程的专业化，从而提高工作效率。 部门化的过程中有三点必须注意：第一，部门化工作以什么标准划分部门，其本身不是目的，它是便于完成组织目标的一种手段。第二，按某一标准划定部门后，不宜多变。必要的改进是不可缺少的，但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态，因而不宜多变，变则需慎重。第三，部门化所依据的基础不是单一的，可以先按产品部门化，后又按职能部门化。 五、 管理幅度 一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？这个问题被称为管理幅度。管理幅度的大小还直接影响组织结构上的另一个问题——组织层次。管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减小，则组织层次增多。因此，确定适宜的管理幅度对组织结构有很大的影响，在很大程度上制约了组织层次的多少。 1.管理幅度和组织层次的限制 从充分利用人力资源的角度来讲，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大带来了另一个问题，就是人际关系复杂化，难以实行有效的管理。由于管理幅度的增大，人际关系的复杂化必须引起足够的重视。 然而，管理幅度的减小势必导致组织层次的增多，这也不是组织所希望的。因为，第一，组织层次增加，要求配备的管理人员也增多，并且增加了许多协调工作，增加了管理费用的投入；第二，组织层次增加，会对上下信息的沟通不利，影响沟通的速度并产生“失真”或“断路”；第三，组织层次增加，会使计划和控制工作复杂化，其效率和有效性降低。因此，要求确定适宜的管理幅度，以便组织的层次有利于上下之间的信息沟通和实施控制。 2.影响管理幅度的因素 除了人际关系因素之外，管理幅度的增大还受到其他一些因素的影响。 第一，领导的能力。这是影响管理幅度的首要因素。如果一个领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、表达能力，能与下级融洽相处，得到下级的信任、尊重和拥护，善断各类问题，从而减少了议而不决的现象，其管理幅度可以适当增大。反之，则必须减小管理幅度，以免力不从心。 第二，下级的素质。如果下级个个训练有素，具有独立的工作能力和丰富的工作经验，事事得心应手，则可大大减轻其领导的负担，管理幅度也可增大。因此，作为领导，一要严格挑选自己的下级，二要加强对下级的培养和训练。 第三，授权的明确程度。管理人员的有些负担是由于组织结构设计不善和组织关系不明确造成的。其一是任务不明确，导致太多的请示；其二是权限不明确，导致事事需批示；其三是授权与下级的能力不符，使其无法胜任，迫使领导事必躬亲。这些问题导致管理幅度不断减小，否则管理人员将不堪负担。 第四，计划的周全程度。如果制定的计划方案考虑比较周全，执行就会很顺利，从而减少协调和控制工作，可以适当地增大管理幅度。反之，若事事需随机应变、临时对策，会加重管理人员的负担，则管理幅度只能减小。 第五，结构的稳定程度。组织结构的稳定能减少对工作的指导，可以适当增大管理幅度。反之，多变的结构将导致管理幅度相应减小。 第六，信息的畅通程度。上下级之间的信息沟通是否灵敏和快捷，也是影响管理幅度的重要因素。信息畅通，管理幅度可以增大；反之，只能减小管理幅度。互联网导致信息透明、对称，但同时也增加了许多“噪声”，这一变化对于管理幅度的认识有很大影响。 第七，复杂的程度。管理问题越是复杂，其管理幅度越小；反之，则可增大。比如，越是上层领导，面临的决策问题以及对下级的指导越复杂，其管理幅度也就越小。随着对复杂问题认识的深入，大数据的作用越来越重要，也影响了对管理幅度的把握。 第八，组织的内聚力。组织的内聚力越强，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大。反之，内聚力越弱，协调越困难，管理幅度将不得不减小。在知识员工比例不断提高的今天，主观能动性对于内聚力的影响逐步提升。 六、 企业变革的原因 企业变革的原因，主要在于企业的需求和内部、外部环境的发展变化。 1.外部环境影响因素 企业的外部环境主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化，等，这些因素都影响着企业的变化。例如，市场上出现新产品、新的服务项目、老产品的提价或削价等，都会迫使竞争对手作出相应的反应。从政治方面说，国家重要官员的变动、方针政策的变化，都会对企业造成影响。从技术方面看，当代科学技术发展日新月异，新产品层出不穷，加之互联网的推波助澜，对传统企业形成了强大的压力，企业组织结构不适时变革，就有被淘汰的危险。另外，经济的繁荣与萧条、物价的涨跌、生活费用的波动、投资者的变化、社会文化和社会价值观的变化等，都会引发企业组织的变革。 2.内部环境影响因素 企业内部也有许多因素迫使企业进行变革，如组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统，以及管理水平、人际关系的变化等。 什么情况下企业需要变革？西方组织管理学家西斯克对组织变革的征兆作了深入的研究，认为当组织出现下列情况之一时；就表明该组织需要变革： （1）决策的形成