资源描述
泓域/儿童免疫规划疫苗管理和预防接种项目控制质量分析
儿童免疫规划疫苗管理和预防接种项目
控制质量分析
目录
一、 验证与确认 3
二、 项目中的质量控制过程 4
三、 学习管理学的方法 5
四、 管理的目标 8
五、 组织内部的管理活动和管理结构 10
六、 什么是项目 12
七、 实施质量保证 15
八、 规划质量管理 28
九、 坏质量的代价 32
十、 什么是质量 34
十一、 项目简介 36
十二、 产业环境分析 42
十三、 儿童发展未来趋势 42
十四、 必要性分析 44
十五、 进度规划方案 45
项目实施进度计划一览表 45
十六、 投资方案分析 46
建设投资估算表 48
建设期利息估算表 49
流动资金估算表 51
总投资及构成一览表 52
项目投资计划与资金筹措一览表 53
十七、 项目经济效益分析 54
营业收入、税金及附加和增值税估算表 55
综合总成本费用估算表 56
利润及利润分配表 58
项目投资现金流量表 60
借款还本付息计划表 62
一、 验证与确认
质量控制是为了在生产过程中检查产品是否符合要求的措施。针对符合性质量和适用性质量两种不同的质量观点,其参照的标准也会有所区别,从而反映出两种不同类型的质量控制活动:验证和确认,简称V&V。
“正确”这个词的性质:前者是副词,修饰的是动词“构造”;后者是形容词,修饰的是名词“产品”。验证与确认都是为了质量控制,参照某一标准检查产品是否满足要求。但是,两者参照的标准并不一样。验证参照的是产品的规格,确认则参照产品本来的用途。显然,验证所参照的产品规格是显性的文档,确认则要复杂得多。
当客户有某种需要而产生产品需求时,开发人员会把需求转化成规格。而这个规格就成为生产和制造过程中的参照基准。但问题是,所有的需要都被真实而完整地转化成规格了吗?这在很多情况下是不可能的。从需求开始,构造产品的每一个过程都会产生中间产品,都需要对其进行检查。参照定义的规格检查产品就叫验证。看看产品是不是能满足其预先期望的用途就是确认。
简单地说,验证所参照的基准是明确的规格和需求,确认所参照的基准是客户的期望。
大多数情况下,验证过程比较容易操作,而确认过程则容易被忽视。产品的最终期望是由客户确定的,确认过程的最重要的标志就是必须有客户参与。但是对于一个中间产品,作为非技术专家的客户如何进行确认呢?这恰恰就是确认工作的难点。很多情况下,确认工作由于工程活动的局限而无法实施。产品完成后自然可以给客户作确认工作了,但是这就可能太晚了,因为确认的目的就是要确定是否构造了一个正确的产品。显然这是一个两难的境地,因此大多数确认过程都有一个共同的目标点,就是在还没有出现最终产品之前,帮助客户想象产品完成之后的样子。
二、 项目中的质量控制过程
我们来总结一下前面有关质量控制活动的要点。
•明确质量目标,作为质量控制活动的参照基准。
•在产品构造过程中实施质量检验活动,包括两种类型:验证,即检查产品是否符合预先定义的质量规范;确认,即检查产品是否符合用户的最终需要。
•对质量检验活动所发现的缺陷进行记录并跟踪修复过程。
•对修复的缺陷进行检验,并确保没有产生其他影响。
项目的质量控制活动和交付质量直接相关,很少被完全忽略,但可能忽视了以下几个环节:第一,确认活动必须有客户参与。并且采取一定的方法使客户能够进行有效的检查来确保项目的交付目标和需求之间没有偏差,第二,缺陷跟踪。发现的问题如果没有一定的流程来跟踪处理极容易被遗忘。这一活动一直到确保该缺陷经过验证之后为止。同时,有关缺陷产生的数据也有利于项目质量的趋势预测。第三,返工结果的验证。这一活动要求不仅仅是对已发现缺陷的修补,还需要去检查修补工作是否带来其他方面的影响。后一点经常为人所忽略,因为修补而引发更大损失的例子不在少数。
质量控制活动还有一个提高效率的问题。所谓提高效率,并不是单纯减少质量控制活动的投入,而是如何使其更有效率地发现并解决缺陷,但这依赖于工程领域的技术和手段。作为管理者,其主要责任在于为质量控制活动分配足够的资源,以确保其有效开展。如果管理者对工程领域本身有丰富的经验,则非常有助于去细化质量控制的具体手段,帮助提高质量控制活动的有效性。但如果管理者没有经验则必须借助相关资源,高度关注质量控制活动。
三、 学习管理学的方法
管理学发展至今,仍然是一门非常严格的社会科学,它有很多的流派,不存在统一的定理和法则,我们很难给管理学下一个统一的定义,但有一个管理学的定义被广泛引用,即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制,来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义,通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类,每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析,我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循,例如物质资源、时间资源,有些则不大那么容易掌握其运行规律,例如人力资源。按照这种判断,我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源,后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。
被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别?可以用两个特点来概括:第一,人是有感情的,而事物没有,但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然,人的感情会影响工作效率,但事物只受“理性的”自然规律支配。第二,支配事物运转的规律都是一种因果关系,有“因”才有“果”,有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃,有“果”不一定有“因”,或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维,才导致了人的创造性活动。
在项目管理的环境下,根据项目所处领域的不同,“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说,首先面临的转变和挑战是“管人”,所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义,即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说,管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献,而是他调动和整合资源的能力,以及他使团队创造价值的能力。
学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同:仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值,他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说,一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。
第一阶段:学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段,学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。
第二阶段:实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义,学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果,就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现,只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时,它才真正为学习者所用,才能给学习者带来价值。
说到这里,不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的,但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语:播种一个想法,收获一个行动;播种一个行动,收获一种习惯;播种一种习惯,收获一种性格;播种一种性格,收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说,当我们想要获得成功时,就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征,他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到,知道一个道理是很简单的,但是,一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候,他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式,久而久之,成功自然就会垂青于他。
没有改变就无法取得进步,但改变人的既有习惯又谈何容易。
四、 管理的目标
管理的目标主要包括以下两个方面:
•效果,有时也称作效益,通常是指目标的正确性,也就是确定做什么。
•效率,通常是指实现目标的代价,也就是确定如何做。
任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解,这样就产生了四个象限。很容易得出结论,四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”,最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢?
在管理学上,效果因素确定了目标的意义,效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情,其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以,“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中,效果和效率两方面是紧密关联的,有时甚至很难区分。
我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”,认为世界上存在三大官僚机构,分别是:世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点,就是组织规模庞大,机构复杂。为了防止出错,就制定了复杂而繁琐的管理制度,从而导致“有效果、没效率”的事情发生。
另外一个普遍而有趣的现象是:工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢?一个可能的推论是:大多数工程师都是理工科背景出身的,他们过去所接受的教育一直以解决问题为主,所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标,他们很少去自己选择目标,所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中,一个项目的目标往往与市场和商业价值相关,如果工程师沉浸在问题解决过程中,则常常会偏离真正的目标价值。
说到这个问题,我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式:第一种方式,先给小孩子做示范,将积木搭成约定的形式,例如一座塔,然后让小孩子搭出同样的一个塔来;第二种方式,并不先做示范,而是直接给小孩子一堆散乱的积木,小孩子按照自己的想象去搭积木。显然,这两种方式暗含着的目的是不一样的,采用第一种方式时,我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子,因为大家的“答案”都一样,是事先约定好了的;采用第二种方式时,我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说,第一种方式关心“效率”,第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人,都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的,久而久之,就形成了“凡事皆有标准答案,快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中,“效果”因素往往要重于“效率”因素。
五、 组织内部的管理活动和管理结构
企业中除去项目活动以外,还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动,它是那些重复不断、周而复始的活动。例如,企业中的生产活动,财务,人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。
为什么在管理上,项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢?
项目活动由于其独特性的项目目标,使得项目必须首先关注实现效果,然后才可能考虑效率,切忌因为追求效率而影响了效果。
而运营活动则是重复性的活动,其效果早在多次重复中得以保证,所以更关注在不断地重复时降低实现的代价,所以运营活动大多更关注效率。
在企业管理活动中,除了项目管理和运营管理活动外,还有一类被称为战略管理的活动。
战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向,进而选择所要实施项目的范围,同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的运作提供服务性支撑。
对于企业内部的管理活动,除了按其功效与作用分成三类外,还可以按管理层级进行分类。大致上,我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次:上层、中层和基层。
高层,又被称为决策层。其大多从事战略管理活动,目的是从组织整体利益出发,实行统一指挥和综合管理,制定组织目标和实现目标的大政方针,编制战略计划。
中层,又被称为执行层。其大多从事运营管理,目的是根据组织的战略计划,将目标分解成详细的实施方案,分配资源,协调和评价下级组织活动,监督和控制目标的实现。
执行层起到承上启下的作用,工作目标来自高层或决策层,其制订实现目标的计划,然后驱动一线经
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