充电管理芯片公司企业战略管理总结【范文】

泓域/充电管理芯片公司企业战略管理总结 充电管理芯片公司 企业战略管理总结 目录 一、 项目概况 2 二、 公司简介 5 公司合并资产负债表主要数据 7 公司合并利润表主要数据 7 三、 战略的建立与选择过程 8 四、 战略制订框架 9 五、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法 9 六、 产品一市场演变矩阵分析法（P/MEP矩阵分析法） 12 七、 企业内外不同利益主体的影响 13 八、 企业战略决策者的影响 15 九、 企业价值的创造 17 十、 顾客矩阵和生产者矩阵 19 十一、 可持续竞争优势的构筑 21 十二、 竞争优势的来源 29 十三、 核心竞争力 31 十四、 企业的资源 32 十五、 内部环境分析中的挑战 34 十六、 价值创造 35 十七、 SWOT分析说明 36 十八、 人力资源配置 42 劳动定员一览表 43 十九、 项目风险分析 44 二十、 项目风险对策 47 二十一、 法人治理 49 二十二、 发展规划分析 62 一、 项目概况 （一）项目基本情况 1、承办单位名称：xx（集团）有限公司 2、项目性质：技术改造 3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准） 4、项目联系人：朱xx （二）主办单位基本情况 未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。 公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。 当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。 公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。 （三）项目建设选址及用地规模 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约92.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 （四）项目总投资及资金构成 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资42868.05万元，其中：建设投资33822.50万元，占项目总投资的78.90%；建设期利息844.97万元，占项目总投资的1.97%；流动资金8200.58万元，占项目总投资的19.13%。 （五）项目资本金筹措方案 项目总投资42868.05万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）25623.78万元。 （六）申请银行借款方案 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额17244.27万元。 （七）项目预期经济效益规划目标 1、项目达产年预期营业收入（SP）：69300.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：55873.02万元。 3、项目达产年净利润（NP）：9807.07万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：16.17%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.54年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：28769.31万元（产值）。 （八）项目建设进度规划 项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。 二、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xx（集团）有限公司 2、法定代表人：朱xx 3、注册资本：1030万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2010-8-7 7、营业期限：2010-8-7至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。 公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 19389.21 15511.37 14541.91 负债总额 7383.27 5906.62 5537.45 股东权益合计 12005.94 9604.75 9004.45 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 41303.72 33042.98 30977.79 营业利润 6644.46 5315.57 4983.35 利润总额 6170.91 4936.73 4628.18 净利润 4628.18 3609.98 3332.29 归属于母公司所有者的净利润 4628.18 3609.98 3332.29 三、 战略的建立与选择过程 战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略，以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。 这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进互相了解，而且也可以产生激励作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后。参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序，最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。 由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨，而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损，然而面对日趋激烈的市场竞争，仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略，提高内部经营的效率，从而从根本上打造自身的竞争优势。 四、 战略制订框架 战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。 战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段，概括了制订战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵；第二阶段被称为匹配阶段，通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案，第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵；第三阶段为决策阶段，所用的方法为定量战略计划矩阵，QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价，通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。 由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍，所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。 五、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势，劣势及其所面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析中有着广泛的应用，还可以推而广之应用到其他决策之中。 SWOT分析法是有建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的。因此，SWOT分析法的核心就在于战略匹配，即根据企业的优势，使企业在行业中取得有利的地位。 （1）优势一机会战略是一种发挥企业内优势，同时注重把握企业外部机会的战略。 （2）劣势一机会战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势，从而提高把握外部机会的能力的一种战略。 （3）优势一威胁战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略。 （4）劣势一威胁战略是通过减少劣势来回避外部威胁的一种防御性战略。 通常情况下，企业首先采用WO、ST或WT战略从而达到能够采用SO战略的状况，当企业存在重大劣势时，应努力克服这一劣势从而充分发挥优势的效应；当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。 建立SWOT矩阵通常包括以下8个步骤。 （1）列出公司的关键外部机会。 （2）列出公司的关键外部威胁。 （3）列出公司的关键内部优势。 （4）列出公司的关键内部劣势。 （5）将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中。 （6）将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中。 （7）将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中。 （8）将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中。 其中，前四个步骤是信息输入工作，即将环境分析环节中的结果输入到相应的分析框架内，后四个步骤则是进行战略的匹配阶段。值得注意的是，进行战略匹配的目的在于产生可行的备选方案，而不是选择或确定最佳方案，同时，并不是所有在SWOT矩阵分析法中得出的战略都要被实施，企业应根据自身的需要来选择适合企业自身发展的战略。 现以重庆市某房地产企业在2010年的情况为例，来具体说明SWOT矩阵的分析方法。 SWOT分析方法具有应用灵活、分析系统和表述清晰等特点，所以在实施工作中有着极强的应用价值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依赖分析者的经验和直觉，对优势、劣势、机会和威胁是相对于竞争对手而言的，为更加准确地评估企业的综合优势、劣势、机会和威胁，可以结合EF