充电管理芯片公司市场营销计划

泓域/充电管理芯片公司市场营销计划 充电管理芯片公司 市场营销计划 目录 一、 项目基本情况 2 二、 营销组织的审计 4 三、 营销环境审计 5 四、 营销组织的设置原则 6 五、 营销组织的演变 8 六、 战略控制与营销审计 10 七、 赢利控制 11 八、 国际目标市场选择 11 九、 进入国际市场的方式 15 十、 进入国际市场的方式 20 十一、 国际目标市场选择 25 十二、 进入国际市场的方式 28 十三、 国际目标市场选择 33 十四、 产业环境分析 37 十五、 集成电路行业发展情况 39 十六、 必要性分析 39 十七、 法人治理结构 40 十八、 组织机构及人力资源配置 49 劳动定员一览表 50 十九、 项目风险分析 52 二十、 项目风险对策 54 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约96.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资49768.98万元，其中：建设投资38623.33万元，占项目总投资的77.61%；建设期利息559.10万元，占项目总投资的1.12%；流动资金10586.55万元，占项目总投资的21.27%。 （六）资金筹措 项目总投资49768.98万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）26948.61万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额22820.37万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：115300.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：92806.38万元。 3、项目达产年净利润（NP）：16459.88万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：26.33%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.10年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：42255.44万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 64000.00 约96.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 112359.17 容积率1.76 1.2 基底面积 ㎡ 38400.00 建筑系数60.00% 1.3 投资强度 万元/亩 383.43 2 总投资 万元 49768.98 2.1 建设投资 万元 38623.33 2.1.1 工程费用 万元 33145.74 2.1.2 工程建设其他费用 万元 4494.81 2.1.3 预备费 万元 982.78 2.2 建设期利息 万元 559.10 2.3 流动资金 万元 10586.55 3 资金筹措 万元 49768.98 3.1 自筹资金 万元 26948.61 3.2 银行贷款 万元 22820.37 4 营业收入 万元 115300.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 92806.38 "" 6 利润总额 万元 21946.51 "" 7 净利润 万元 16459.88 "" 8 所得税 万元 5486.63 "" 9 增值税 万元 4559.23 "" 10 税金及附加 万元 547.11 "" 11 纳税总额 万元 10592.97 "" 12 工业增加值 万元 35188.55 "" 13 盈亏平衡点 万元 42255.44 产值 14 回收期 年 5.10 含建设期12个月 15 财务内部收益率 26.33% 所得税后 16 财务净现值 万元 39850.48 所得税后 二、 营销组织的审计 （1）检查营销主管的权责范围和适应程度，分析营销组织的结构、目标是否匹配，营销部门与其他职能部门的关系是否协调。 （2）检查营销人员的培训、激励、监督和绩效评估方法。 （3）检查营销部门与生产（制造、采购）、人力资源管理、财务和研究与开发等部门，是否保持着良好的沟通与合作。 三、 营销环境审计 （一）宏观环境审计 （1）人口环境和有关因素变化带来的机会和威胁，企业适应变化拟采取的行动。居民收入、储蓄、物价及银行信贷的变化与影响，准备的应对措施。 （2）企业所需资源、能源成本，环保措施，产品技术、加工技术的改进及企业在技术领域中的地位。 （3）法律、法规和有关政策对企业战略、营销的影响。比如防治污染、解决就业、安全生产、广告和价格控制等方面，政府有哪些新规定、新要求。 （4）顾客对企业及产品的态度；他们的生活方式和价值观念，对企业的营销行为会产生什么影响。 （二）微观环境审计 （1）企业的产品以及市场的规模、成长率、地区销售和盈利方面的变化，目标市场的主要特征和变化趋势。 （2）顾客对企业声誉、产品质量、服务方式、销售队伍和价格的反应；对企业和竞争者的比较和评价；不同类型的顾客如何做出购买决策。 （3）企业与竞争者的目标和战略的特点，对手的优势所在、市场占有率和营销的动向，市场趋势将会影响到企业和竞争者的哪些品牌、产品。 （4）企业的分销系统和主要渠道，销售过程中各种有利和不利的因素，不同渠道的效率和成长潜力。 （5）企业所需的关键性原材料的来源与前景，供应商的销售条件与变化。 （6）企业各项服务设施，如运输、仓库和装备的成本和更换情况。 四、 营销组织的设置原则 企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。但有一些共性原则需要注意和遵循： （一）整体协调和主导性原则 协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意： （1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。 （2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。 （3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调，充分发挥营销职能的整体效应。 总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的组织基础。 （二）精简以及适当的管理跨度与层级原则 组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积极性和工作效率。 最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念；管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性；管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。 营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性质和职能范围，是十分重要的前提。 （三）有效性原则 效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务；能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、条件的变化。 五、 营销组织的演变 现代企业的营销部门，是随着营销观念和认识的深化以及管理实践的发展和需要，长期、逐渐演变而来的。典型的营销组织大致经历了五种发展形态： （一）单纯的推销部门 一般来说，每个企业的组织结构几乎都是以生产、财务、会计和推销等职能为基础，逐渐发展和完善起来的。推销部门的任务是完成销售，通常会有一位副总经理负责管理销售队伍，兼管一些调研、广告和促销等活动。生产、库存的管理等由生产部门决定，推销部门对产品种类、规格、数量等问题几乎没有话语权。在20世纪30年代以前，西方国家的企业基本上以生产观念为主导，营销组织大都属于这种形态。 （二）具有辅助性职能的推销部门， 20世纪30年代以后，西方国家的市场竞争加剧。大多数的企业开始以推销观念为指导，也经常开展一些调研、广告和促销活动。这些工作，逐渐成为推销部门的专属职责。随着任务和工作内容增多，一些企业开始在推销部门设置营销主管，专门负责这些工作。 （三）独立的营销部门 由于企业规模和业务范围扩大，作为辅助性职能的营销事务，诸如调研、新产品开发、促销活动和顾客服务等，显得越来越重要。一些企业开始将营销业务“升格”，营销管理从推销部门中独立出来，营销和推销成为平行的管理部门。营销副总经理和负责推销事务的副总经理一样，开始直接对总经理负责。 （四）现代营销部门 推销和营销两个部门之间，需要互相协调、配合开展工作，但它们在实践中又往往容易产生矛盾。推销部门看重的是销量等指标，有时候更趋向于一些短期行为；营销部门较多考虑市场占有率、品牌忠诚等，更为关注长期的绩效。为了解决推销部门和营销部门的矛盾，一些企业开始将它们在隶属关系上合二为一，统一由营销副总经理负责，管辖所有的营销机构和推销部门。 （五）现代营销企业 建立了现代营销部门，并不保证营销观念就能得到全面落实。只有在“现代营销企业”，“营销”才不再只是某些部门、职能的称谓，而是整个企业的一种经营哲学。营销部门不是一个企业的全部，但整个企业都是“营销”部门。所以现代营销企业首先是一个市场（顾客）导向型的组织，所有管理人员和每位员工在这一体系中，都是“市场导向”的—通过信息共享，企业一切部门和个人的工作都在围绕“服务顾客”而展开。 六、 战略控制与营销审计 战略控制用于审计企业战略、计划是否有效地抓住了机会，目的是确保企业目标、战略、政策和措施等与营销环境相匹配。在复杂多变的市场和环境中，原来的目标和战略容易“落伍”过时，有必要通过营销审计定期反思，评估企业战略、计划及执行情况。 营销审计又叫“营销稽核”“营销审核”。通过对营销环境、目标、战略和营销过程进行全面、系统、独立和定期检查，发现机会，找出问题，提出正确的短期和长期方案，以保证营销计划的实施或不够完善的计划得到修正。 七、 赢利控制 赢利控制用于确认各个产品、销售区域（地区）、顾客群和渠道等的实际盈利能力和利润贡献。赢利能力大小，对营销组合决策有重要、直接的影响。 （1）分析赢利能力。通过对财务报表和数据处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、顾客和渠道等上面，衡量每个因素对企业最终赢利的贡献大小、赢利水平。 （2）选择调整措施。通过赢利能力分析，要找出妨碍赢利的因素，排除或者削弱这些，不利因素的影响。由于可供选择的调整措施很多，必须全面考虑，做出定夺。 为了评估和控制营销效果，有的企业专门设置“营销控制员”岗位。他们一般在财务管理和营销方面受过良好的专业训练，能承担复杂的财务分析以及营销预算的制订工作。 八、 国际目标市场选择 （一）国际市场细分与目标市场选择 进行国际市场营销活动，同样必须选定目标市场。针对世界各国的市