医疗经办管理服务体系公司战略评价与控制_参考

泓域/医疗经办管理服务体系公司战略评价与控制 医疗经办管理服务体系公司 战略评价与控制 目录 一、 公司基本情况 1 二、 产业环境分析 3 三、 我国现阶段医疗保险存在的问题 4 四、 必要性分析 6 五、 有效评价系统的特征 6 六、 审查战略基础 8 七、 权变计划 10 八、 项目风险分析 12 九、 项目风险对策 15 十、 发展规划分析 17 十一、 组织机构管理 20 劳动定员一览表 21 一、 公司基本情况 （一）公司简介 面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。 公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。 （二）核心人员介绍 1、孟xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。 2、莫xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。 3、陈xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。 4、余xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。 5、许xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。 二、 产业环境分析 以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上。 （一）着力推进园区率先发展 以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工业新城•生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。 （二）加快传统产业转型升级 “十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展。 （三）推动新兴产业发展壮大 坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。 三、 我国现阶段医疗保险存在的问题 （一）保险公司对险种的开发力度十分乏力 医疗保险供给主要是通过医疗服务的形式实现的，因此，医疗服务的数量和质量对医疗保险供给有着非常重要的影响。医疗单位对医疗保险的患者提供医疗服务是适当而有效的，即医务医疗人员对病人因病施治、合理检查、合理用药，而且疗效明显，就可以节省和降低用于医疗服务部分的医疗保险金的开支，从而相应地扩大医疗保险的供给。而目前在我国的医疗市场上，因为医疗服务质量差、医疗资源浪费以及医德风险等人为因素，造成医疗费用开支失控，以致形成了目前市民医疗保险需求大而保险公司不敢大力开发医疗险种的局面。为了控制医疗费用开支，目前保险公司开办医疗保险时通常采取定点医疗方式，即被保险人生病后，只能到保险公司指定的医院就诊。而保险公司或是医院设监督小组，查核各项医疗费用支出是否合理;或是与医院签订合同，实行医疗经费承包超支不补，节余按一定比例自留。应该说，定点医疗在减少医疗过程中的浪费，协调医疗保险各方关系中起到了一定的作用。然而，定点医疗在实施过程中也暴露了不少问题:一是定点医院数量单一，不方便保户就医。二是容易导致医疗服务垄断。医疗行为具有隐蔽性与复杂性，一种可以有不同费用的治疗方案，决定权在医生，保险公司很难对此进行干预，一旦形成医疗服务垄断，医院可能会偏向于采用高费用的诊疗方案。三是采用医疗经费承包制，固然能减少浪费，但却容易造成被保险人治疗条件的恶化。定点医疗的做法，使医院可以随意控制医疗标准，致使保险公司或被保险人的利益可能被侵害。 （二）专业人才缺乏，人员少 经营医疗保险所面临的风险是很大的，它的经营和管理活动要求其从业人员在风险管理、条款设计、费率厘订、准备金提取、业务监督等方面具有一定的专业水平，这就需要一批从事风险分析、风险选择和风险鉴别的专业人员，但就目前的情况来看，保险公司在这方面的专业人才仍很欠缺。 （三）经营时间短，经验少 广州市的医疗保险是从1986年下半年由原中国保险公司广州市分公司开办的，而且大多都是团体承保的附加医疗险，到1995年引进个人营销体制后，个人购买医疗险的比例才有所增加。但总的来说，医疗险从开办至今经历的时间较短，取得的经验较少。 四、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 五、 有效评价系统的特征 战略评价必须达到以下几个基本要求才算有效。首先，战略评价活动必须经济，信息太多和信息太少一样糟糕，控制太多也不好。其次，战略评价还应该有意义，必须贴近企业目标，给管理者需要控制和影响的任务提供有用信息。最后，战略评价应该提供及时信息，管理者有时在某些领域每天都必须掌握最新信息。例如，企业通过收购另一家企业实现多元化，就不断需要各种评价信息。但是，研发部门中，每日或每周进行信息评价反而不利于部门的正常运作。作为战略评价的基础，概略、及时的信息比精确、延迟的信息更为重要。频繁考核和快速回报可能会妨碍而不是促进控制效果。采取控制措施的时间必须与被考核事件开展时间同步。 战略评价应该反映现实。例如，在经济严重衰退时，尽管员工和管理者都更加努力地工作了，生产率和利润率却大幅度下滑，战略评价应该客观公正地反映这种情况。来自战略评价过程的信息应该促进行动，并且及时传递给企业中需要依靠这些信息进行决策的人员。管理者通常忽视那些仅以提供信息为目的的评价报告，因为不是所有管理者都需要全部的报告。控制应该是行动导向而非信息导向的。 战略评价过程不应该统领决策，而应该促进相互理解、增强信任、提升共识。所有部门都应当在战略评价中同其他部门进行合作。战略评价应力求简单，切忌繁琐和刻板。评价系统是否有效取决于其有用性而非复杂性，复杂的战略评价系统经常使人们困惑迷失且收效甚微。 大型公司需要更为细致周全的战略评价系统，因为在不同事业部和职能单位进行协调更为困难。中小企业的管理者经常和员工交流，因此不需要庞大的评价报告系统。由于对当地环境熟悉，中小企业比大型企业开展信息收集和评价工作更为容易。但是，有效的战略评价系统的关键可能是让参与者明白，没有预定时间内完成既定目标未必是他们努力不够，绩效未必能反映他们的实际付出。 没有十全十美的战略评价系统。企业的每一个特征，包括其规模、管理风格、目标、问题和优势，都可能决定战略评价和控制系统的最终设计。罗伯特，沃特曼对成功的企业，战略评价和控制系统有如下洞察：成功的企业将事实看成朋友，将控制看成解放。摩根保证信托公司和富国银行在解除银行管制的困境中，不仅幸免于难，而且苗壮成长，这得益，于它们有很好的战略评价和控制系统，能够有效控制风险，并深入了解自身和竞争环境。成功的公司对于事实有着狂热的追求，它们透过数据看出信息，而别人则把数据看作数据。它们喜欢比较、排序，对靠拍脑袋决策之以鼻。成功的企业保持着严格准确的财务控制，员工不把控制看成是权威强加，而看成是善意的检查和平衡，从而使得他们更加具有创造性和自由。 六、 审查战略基础 开展公司战略基础审查，可以通过开发一个修正的EFE矩阵和IFE矩阵实现。一个修正的IFE矩阵应该关注企业在管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和管理信息系统等方面优劣势的变化。修正的EFE矩阵应该显示，企业的战略如何有效反映关键机会和威胁。可以通过回答以下问题进行相关分析： （1）竞争对手曾对我们的战略如何反应？ （2）竞争对手的战略曾发生哪些改变？ （3）主要竞争对手的优劣势发生改变了吗？ （4）为什么有些竞争对手发生战略性转变？ （5）为什么有些竞争对手的战略比其竞争者更成功？ （6）本企业的竞争对手对于它们目前的市场地位和赢利能力满意度如何？ （7）竞争对手采取报复前可以容忍多久？ （8）我们怎样才能更有效地与竞争对手合作？ 各种内外部因素会妨碍企业实现长期和短期目标。外部方面，竞争对手行动、需求变化、技术变化、经济变化、人口迁移和政府行为等会妨碍企业目标的实现；内部方面，企业选择的战略可能不奏效，或者战略实施不到位或目标太过乐观。因此，没有实现战略目标，未必是管理者和员工的工作没做好。所有企业成员都需要知晓这点，从而支持战略评价。企业特别需要知道，什么时候其战略无效。有时，管理者和一线员工比战略制订者会更早发现问题。对于现有战略的外部机会和威胁以及内部优势和劣势，企业需要实时监控其变化。问题不是这些因素是否会改变，而是它们何时以何种方式改变。以下是在战略评价中需要正视的一些关键问题： （1）我们的内部优势依然是优势吗？ （2）我们能否增加其他内部优势？如果有，是什么？ （3）我们内部的劣势依然是劣势吗？ （4）我们内部现在还有其他劣势吗？如果有，是什么？ （5）我们的外部机会仍然是机会吗？ （6）我们现在还有其他外部机会吗？如果有，是什么？ （7）我们的外部威胁仍然是威胁吗？ （8）我们现在还有其他外部威胁吗？如果有，是什么？ （9）我们容易受到敌意收购吗？ 七、 权变计划 好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。 无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下，权变计划应尽可能简单。 通常，公司制订的权变计划包括以下内容。 （1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？ （2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？ （3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？ （4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏，公司应