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泓域咨询/不锈钢精密铸件项目综合计划
不锈钢精密铸件项目
综合计划
目录
一、 生产计划体系及综合计划及其编制策略 2
二、 线性规划方法 6
三、 表上作业法 6
四、 通过运营管理赢得竞争优势 8
五、 运营系统的规划与设计 9
六、 新型运营方式在服务业和非营利性组织中得到越来越广泛的应用 10
七、 工业4.0对运营管理模式的重构 11
八、 科学管理(1910~1920年) 12
九、 管理科学与行为科学对运营管理的影响(1920~1970年) 15
十、 项目基本情况 21
十一、 产业环境分析 28
十二、 我国铸造行业存在的主要问题 31
十三、 必要性分析 35
十四、 公司简介 35
十五、 项目经济效益 36
营业收入、税金及附加和增值税估算表 37
综合总成本费用估算表 38
利润及利润分配表 40
项目投资现金流量表 42
借款还本付息计划表 45
十六、 进度计划方案 46
项目实施进度计划一览表 46
一、 生产计划体系及综合计划及其编制策略
(一)生产计划体系
企业生产计划体系由运营能力规划、需求预测、综合计划、主生产计划、物料需求计划、作业计划等构成,是以生产过程中的信息反馈为基础而构成的,具有一定层次关系的计划体系。
(二)综合计划及其编制策略
1、综合计划的概念
综合计划是企业一年左右的中期生产计划。这里“综合”的含义就是把企业的主要产品或服务归为一类,视为一种产品。例如,一家钢铁公司根据其全部转炉的公称容量,下达了明年的综合计划:炼钢500万吨。一家电动自行车厂根据其产品生产线的产能,下达了明年的综合计划:装配电动自行车5万辆。一所大学根据其师资和教育基础设施制订了明年的招生计划:录取8000名新生。一家文具有限公司根据生产能力和需求预测,确定了明年生产铅笔刀20万个。事实上,自行车是分为不同类型和规格的。综合计划所指产品或服务在多数情况下是抽象的,实际中并不存在这样抽象的产品或服务。综合计划在生产计划体系中起到承上启下的作用:一方面,落实运营能力规划方案;另一方面,提出对计划期资金、人力资源等的需求;最后,是制订主生产计划、物料需求计划和生产作业计划的前提。
综合计划是企业中长期生产计划,而未来的需求和生产能力都会发生变化,因此在编制综合计划时,通常采用滚动计划法。滚动计划法就是根据计划执行情况和环境变化,来调整和修订未来计划的方法。具体做法如下。
(1)把整个计划期分为几个时间段,其中第一个时间段为执行计划,后几个时间段的计划为预计计划。
(2)执行计划较具体,要求按计划实施。预计计划比较粗略。
(3)经过一个时间段,根据执行计划的实施情况以及企业内外条件的变化,对原来的预计计划做出调整与修改,原预计计划中的第一个时间段的计划就变成了执行计划。
2、编制综合计划的两种基本策略
需求与生产能力很少完全一致,有时还相差很大。企业在编制综合计划时,通常采取两种策略来应对需求的波动,即追逐策略和平准策略。
(1)追逐策略
追逐策略是指在计划期内,通过调整生产能力来匹配需求的策略。当需求变化时,通过雇用或解雇员工使生产能力与需求达到一致。这一策略成败的关键在于:当需求增加时,是否有一批容易培训、可供雇用的工人。这种策略的优点是存货水平相对低。主要缺点是缺乏运营的稳定性。
(2)平准策略
平准策略是指在计划期内使生产能力保持相对稳定,通过库存的缓冲作用、提前或延迟交货来应对需求波动的策略。这种策略的最大优点是人员稳定、产出均衡。缺点是当需求低于正常生产能力时,导致存货,资源利用不平衡。
3、平衡需求与生产能力的具体措施
企业无论采取哪一种策略,编制综合计划的目标都是尽可能地使整个计划期的需求和生产能力达到大致平衡。为此,可通过影响外部需求或调整内部生产能力,或双管齐下来实现这一目标。
(1)影响外部需求
影响需求通常有以下三种方法:
•改变价格,这对需求的价格弹性系数比较大的产品或服务尤其有效;
•促销,具体方式有展销或馈赠礼品等,采用这种手段时,要选择好时机;
•推迟交货,在一定时期内,总有一些顾客对交货期要求不太严格,就可通过提供优惠的价格来推迟交货期。
(2)调整内部生产能力
调整生产能力的常用方法有以下五种。
1)调整劳动力。当需求超过生产能力时,临时招聘一些工人;当需求低于生产能力时,临时解雇一些工人。这种手段应谨慎采用。而且在采用时,要考虑以下影响因素:工会对解雇工人的限制;高级技工的可获得性;招聘、培养的代价;解雇工人的直接和间接损失等。
2)调整作业时间。调整作业时间即忙时加班,闲时培训或实施技改技措。今天,公司更加倾向于采用这种方法。
3)临时工的使用。如果某项工作的技术含量不是很高,使用临时工不失为一个明智的选择。
4)利用库存。当需求超过生产能力时,就动用原来的库存;当需求低于生产能力,就保有一定量的库存。
5)外包。外包可使企业获得临时的生产能力,但涉及商业机密或合同方资质不明时应谨慎采用。
二、 线性规划方法
这种方法的思路是在需求和生产能力既定的前提下,如何合理安排各种生产方式来达到总费用最低。
一般线性规划模型由决策变量、目标函数和约束条件三部分组成。
(1)决策变量。决策变量是指实际系统中有待确定的未知因素,也是指系统的可控因素。一般来说,这些因素对系统目标的实现和各项经济指标的完成起决定性作用,故称其为决策变量,如生产计划中产品的品种和数量等。
(2)目标函数。目标函数是指系统目标的数学描述。线性规划的目标是利润最大、效率最高,或成本最低、消耗最低等。
(3)约束条件。约束条件是指实现系统目标的限制条件,包括系统内部和外部两个方面的限制条件,如订单约束、生产能力约束、原材料与能源约束,库存水平约束等。此外,决策变量还必然满足非负约束。
线性规划方法尤其适用于生产多品种的企业制订生产计划。
三、 表上作业法
对于约束条件较少的生产计划问题,可采用表上作业法求得最优解。表上作业法实际上是线性规划的一种特殊形式,这种方法简便易行、直观明了,广泛应用于编制企业计划。
综合生产计划的目标是使总成本最小。成本分为正常成本、加班成本、外协成本和库存持有费用。
(1)正常成本。正常成本是指在正常生产状况下的单位产品的生产成本,主要包括原辅材料、动力费用、直接人工和制造费用。
(2)加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生产时间之外增加了劳动时间所产生的成本在内的全部成本。
(3)外协成本。外协成本是指自制改为外协时,所支付的外协加工费和外协管理费等。对于短期的临时外协加工,其加工费可能大大高于本企业的正常生产成本。
(4)持有费用。持有费用是指包括因库存资金占用而发生的资金成本、仓储空间成本、保险费和税金(地区不同,税率不同)。
表上作业法的基本假设是:每一个计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制;每一个计划期预测的需求量是已知的;全部成本都与产量呈线性关系;不允许缺货。
在用表上作业法时,要标出生产方式、每一计划期的需求量、生产能力、初始库存量以及可能发生的成本。
显然,成本最低的方案是当期以正常生产方式生产,当期销售,但是,由于需求的波动性与生产能力的限制,这一点并不是总能达到。表上作业法的具体步骤如下:
(1)将有关需求、生产能力以及成本的数据填入规范用表中。
(2)在规范用表中列出“未用生产能力”,在编制综合计划开始时,未用能力与可用能力相等。
(3)在第1列(即第1个单位计划期)寻找成本最低的单元,尽可能将生产任务分配到该单元,但不得超出该单元所在行的生产能力和该单元所在列的需求。
(4)如果该列仍然有需求尚未满足,重复步骤(3),直至需求全部满足。
(5)在其后的各单位计划期重复步骤(3)、(4),注意在完成一列后再继续下一列。
表上作业法的使用原则为:一行内各单元记入量的总和应等于该行的总生产能力,而一列内各单元记人的总和应等于该列的需求。遵循这条原则才能保证未超过生产能力,并且全部需求得以满足。
从编制综合计划的过程可以看出,编制综合计划的表上作业法体现出一种重要的管理思想,概括为八个字就是:面向成本,产销平衡。
四、 通过运营管理赢得竞争优势
竞争优势就是与竞争对手相比所拥有的可持续的优势。企业竞争优势最终体现为更高的质量水平、更低的成本或者更高的准时交货率。
运营管理是企业赢得竞争优势最直接、最有效的途径。企业也可以通过其他途径赢得竞争优势,例如通过人才的引进或培养来保持技术领先地位,通过资本运作来获得规模经济效应。值得注意的是,这些途径都与运营管理有着或多或少的联系。
事实上,只有通过运营管理,企业才能保持赢得的竞争优势。
所以,企业赢得并能够保持竞争优势的唯一出路是从战略上重视运营管理,从行动上实现精细化运营管理。
从战略上重视运营管理就是要科学地制定运营战略,使所制定的运营战略与企业的使命、价值观、愿景、中长期发展战略相匹配。同时,制定更具体的运营策略和方案来支撑运营战略的实施。
精细化的运营管理就是要对运营系统进行有效的运行与控制,以实现质量、费用或进度等方面的管理目标。
五、 运营系统的规划与设计
运营系统的规划与设计包括以下内容:新产品开发或服务设计及其流程管理、运营能力规划、选址规划、设施布置、工作系统研究等。这些决策都要从长计议。事实上,与新产品开发或服务设计有关的产品开发战略、与能力规划有关的能力战略、与选址规划有关的区位战略都属于运营战略的范畴。
新产品开发或服务设计者将回答针对细分市场需要为顾客提供什么样的产品或服务的问题,而流程管理将解决如何生产或者提供新产品或服务的问题。
运营能力规划回答了企业的规模有多大的问题。能力过剩,企业将无法承担过高的固定费用;产能不足,企业又会失去销售机会。
选址规划与设施布置回答的是将企业建在哪里,以及如何布置生产或服务所需基本设施的问题。
工作系统研究解决的是标准化工作方法的建立,以及岗位设置和定编定员等问题。工作系统研究与绩效考核有直接的关联。
六、 新型运营方式在服务业和非营利性组织中得到越来越广泛的应用
精益生产、敏捷制造、大规模定制、收益管理等在服务业和非营利性组织中得到越来越广泛的应用。互联网运营、最优服务技术、即时顾客化定制等已成为运营管理的热点问题。
英国乐购曾对其供应链系统进行精益运营实践,形成了一个由消费者需求触发的不间断价值流,供应链从原有的供应商推动变成了由客户需求拉动。
七、 工业4.0对运营管理模式的重构
1、工业4.0简介
工业4.0是指以信息物理系统为基础,实现企业制造系统的网络化集成以及价值链数字化集成,进而构建智能工厂,实现智能制造,全面提升生产过程的智能化水平和制造业的商业价值工业变革。
工业4.0是由德国联邦教育局及研究部、联邦经济技术部联合资助德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门公司等德国学术界和产业界启动的一项战略计划,现已提升为德国国家级高科技战略。工业4.0与美国提出的工业互联网和中国制造2025异曲同工。
为了实现这一高技术战略,需要以下六项措施予以支撑:
(1)创新组织管理;
(2)实现技术标准化和开放标准的参考体系;
(3)建立复杂管理系统的优化模型;
(4)建立一套综合的工业宽带基础设施;
(5)建立安全保障机制和规范;
(6)加强专业教育。
2、工业4.0对运营管理模式的重构
如果说工业1.0是机械制造时代,工业2.0是电气化与自动化时代,工业3.0是电子信息化时代,那么,工业4.0就是智能制造时代。在这个时代,传统产业将被重新定义,智能机床、工业自动化、工业机器人、RFID传感器、3D打印、互联网、移动通信、物联网、大数据、云计算等新兴产业将得到进一步发展。
从运营管理视角看,在工业4.0时代,需要重新思考企业的价值取向、组织架构、管理模式,需要重新构建企业的运营体系,需要创新产品
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