互联网+医疗健康建设公司资源能力与核心竞争力【范文】

泓域/互联网+医疗健康建设公司资源能力与核心竞争力 互联网+医疗健康建设公司 资源能力与核心竞争力 xxx（集团）有限公司 目录 一、 产业环境分析 3 二、 卫生健康事业发展目标 3 三、 必要性分析 6 四、 内部环境分析的重要性 6 五、 内部环境分析中的挑战 8 六、 战略管理的层次 9 七、 战略管理的过程 13 八、 对竞争力的国内影响：比较优势 18 九、 波特的国家竞争优势 20 十、 可持续竞争优势的四个标准 23 十一、 价值链分析 28 十二、 企业的资源 36 十三、 企业的能力 38 十四、 项目基本情况 40 十五、 发展规划 45 十六、 项目风险分析 49 项目风险对策 51 （一）加强项目建设及运营管理 52 本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。 52 一、 产业环境分析 保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年，全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。 ——产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。 ——城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。 ——人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强。 二、 卫生健康事业发展目标 十四五期间，深化医药卫生体制改革，完善卫生健康制度体系，促进卫生健康事业全面发展，不断满足人民对美好生活的新期待。到2025年，基本建成全面覆盖、布局均衡、优质高效、保障有力、资源配置合理的卫生健康服务体系，全市卫生健康资源总量适度增加，供给侧结构性改革取得阶段性成果，三医联动高效协同，重大疫情和突发公共卫生事件应急处置能力显著增强，城乡居民身心健康素质显著提高，健康营口行动成效显著，以治理体系和治理能力现代化为保障的高质量发展格局基本建立，为广大人民群众提供全方位、全周期的健康服务，满足人民群众多层次、差异化、个性化的健康需求。人人享有更加公平可及、更高质量水平、更加系统连续、更加经济有效的卫生健康服务。城乡居民健康指标达到省内先进水平，为2035年建成健康辽宁目标筑牢坚实基础。到2025年实现以下目标。 （一）人民健康水平得到新提高 健康文明生活方式全面普及，居民健康素养水平稳步提升。心理健康和精神卫生服务体系日益完善，传染病、地方病、职业病危害得到有效控制，重大慢性病发病率上升趋势得到遏制。 全市人均预期寿命80岁左右，孕产妇死亡率、婴儿死亡率持续保持较低水平，居民健康主要指标位居全省前列，重大慢性病过早死亡率上升趋势减缓，健康素养不断提升，居民健康素养水平提高到30%以上。 （二）公共卫生防控救治能力显著增强 全面提升疾病预防控制体系现代化水平，建立早期监测、智能预警、快速反应、高效处置的疫情防控机制，有效应对和处置突发公共卫生事件，基本建成强大的公共卫生服务体系，重大疫情等突发公共卫生事件应对能力显著增强。 （三）卫生健康资源配置形成新格局 优质医疗资源区域布局、城乡分布更加优化，分级诊疗制度有效落实。以市级医院为引领，县级医院为骨干、基层医疗卫生机构为支撑，急慢分治、上下联动、分工协作的整合型医疗服务体系基本建立，县域医疗服务能力全面提升，全市医疗服务能力和质量大幅提高。老年健康支撑体系更加完善。 （四）中医药健康服务能力和特色优势进一步彰显 中医药健康服务可及性和覆盖率显著提升，中医药人才培养体系更趋完善，中医药在防病治病、医养结合、文化交流、产业振兴等方面发挥更大作用，中医药强省建设取得突破性进展。 （五）卫生健康行业治理现代化水平达到新高度 卫生健康行业管理法治化、标准化、智慧化水平进一步提升，覆盖全行业、全要素、全流程的智能化监管体系基本建立，医疗卫生服务整体效能明显提高，适应行业特点的医学教育和人才培养体系更加完善，健康科技创新能力明显增强。 结合健康中国行动（2019—2030年）和我市实际，提出健康水平和健康保障、医疗服务体系等6类30个发展关键指标。 三、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 四、 内部环境分析的重要性 长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究，产生了许多理论和流派。其中具代表性的理论之一的是以迈克尔，波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。而鲁梅尔特的研究发现，产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为，表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系，而应当是市场力量以外的，存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。研究者们认为，在信息技术与全球化的带动下，企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈，因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制，更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据。由此以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知，逐渐从外部转移到企业内部，“资源基础理论”便在对主流战略理论的反叛中应运而生，并且越来越受到学术界的重视。所谓资源基础理论，即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点，以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。 资源基础理论基于两个假设作为分析前提：第一，企业所拥有的资源具有“异质性”；第二，这些资源在企业之间的“非完全流动性”。因此，企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。资源基础理论实质就是以企业为分析单位，着眼于分析公司拥有的各种资源，以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。 从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略。例如，迈克尔•波特认为，在多种管理技术（如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组）中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战略。当企业满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。 五、 内部环境分析中的挑战 管理者对公司的内部环境所做的战略决策都是非例行性的决策，具有道德蕴含，而且深刻影响着公司获取超额利润的能力。这些决策涉及选择公司需要获取的资源，以及如何以最佳方式管理这些资源。 对公司资产做决策，即识别、发展、部署并保护资源、能力和核心竞争力，看起来似乎很容易，然而，这项工作与管理者的其他工作一样，充满了挑战和困难，而且这项工作的国际化程度在不断加深。据有关数据，近一半组织的决策是失败的，进一步证明了制订有效决策的挑战性和难度。有时，错误源于对组织内部条件的错误分析。例如，有时管理者可能会错误地认为某一项能力是核心竞争力，宝丽来公司就犯过这样的错误，他们一致认为公司生产一次性相机的能力是非常适当的，卓越的制造能力是公司的核心竞争力，而当时竞争者正大力发展和利用科技生产数码照相机，取得了较好的成绩。由此，管理者分析内部环境以及对资源制订决策时，三个因素会对他们产生影响，即不确定性、复杂性和组织内部的冲突。 六、 战略管理的层次 由于企业内部往往设置了若干管理层次，例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层，因而企业战略也是分为若干层次的。一般来说，拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合二为一的。 1、公司层战略 公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。 它的侧重点包括以下三个方面的内容。 （1）强调把创造价值作为公司战略的最终目的。公司战略通过设定组织的战略目标和活动范围，增加公司各个不同部门的价值，发挥企业的协同效应，最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。 （2）对公司的多市场范围（即配置、构造）给予关注，包括公司的产品界线和垂直界线。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的结果，公司战略要选择企业所从事的经营范围和领域，即回答：企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求？确定了经营范围后，公司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配资源，以满足它们在各自市场上竞争的需要。 （3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在确定了所从事的业务后，公司战略还应考虑该怎样去发展业务，因为只有企业中的各项业务和活动相互支持，彼此协调，企业的总体战略目标才有可能实现。 综上所述，公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。对于不同的企业来说，公司战略的重要性也不同。如果公司经营者的扩张意图强烈，公司战略就应成为战略规划的重点；反之，对于成立已久且无新的扩张计划的公司来说，就应把战略重点放在竞争战略上。近年来比较热门的多元化、战略联盟，收购和兼并等战略都是属于公司层次的战略决策。 2、业务层战略 业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，在某个特定的市场上成功开展竞争制订的战略计划。从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是由分管各战略业务单位的管理者制订的，它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势，包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式，例如发现或创造新的市场机会；针对市场需求开发新的产品和服务；评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求等。通用电气公司就是一家拥有多个SBU的多元化企业，它的业务涵盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个不同领域，仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷款、家庭财产保险和信用保险等多项内容。