图像处理类产品项目绩效考评指标与设计（范文）

泓域/图像处理类产品项目绩效考评指标与设计 图像处理类产品项目 绩效考评指标与设计 目录 一、 绩效指标体系的设计要求 2 二、 绩效考评指标的类型 4 三、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理 7 四、 企业员工绩效申诉的处理 8 五、 综合型绩效考评方法 10 六、 行为导向型主观考评方法 11 七、 工作岗位分析信息的主要来源 14 八、 工作岗位分析 15 九、 公司简介 18 十、 产业环境分析 19 十一、 中国数字视听行业市场结构 20 十二、 必要性分析 21 十三、 投资估算 22 建设投资估算表 24 建设期利息估算表 25 流动资金估算表 26 总投资及构成一览表 27 项目投资计划与资金筹措一览表 29 十四、 经济收益分析 29 营业收入、税金及附加和增值税估算表 30 综合总成本费用估算表 31 利润及利润分配表 33 项目投资现金流量表 35 借款还本付息计划表 38 一、 绩效指标体系的设计要求 在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。 （一）框架性要求 绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。 （二）关键性要求 企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标。 （三）完整性要求 在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性。 （四）合理性要求 合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。 （五）可操作性要求 绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义。 二、 绩效考评指标的类型 绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指标纳入绩效考评系统中。 （一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标 绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度，与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。 （二）绩效的重要程度 根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等，它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。 （三）绩效的可量化程度 根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量，我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性指标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考评主体在考评该指标时提供有效参考。 （四）考评的属性 根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。区别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标，对科学选择考评主体具有积极指导意义。 三、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理 企业在绩效考评的过程中，员工、主管和组织中的利益相关者之间产生各种矛盾与冲突在所难免。因此，需要企业人力资源部门认真研究对待，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略，要求各级主管掌握并运用人事管理的艺术，通过有效面谈，抓住主要矛盾和关键性问题，尽最大可能及时化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法。 1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。 2、在绩效考评中，一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制订切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。 3、适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，适当下放权限，如由原来的主管负责登记记录下属的工作成果改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于员工有了一定的支配权，明显降低了不必要的自我保护的戒备心理。 四、 企业员工绩效申诉的处理 （一）绩效申诉的管理机构 一般来说，企业绩效考评机构一般由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组成。前者主要负责绩效管理体系的总体设计和重大事项的管理，是绩效考评的领导机构，主要由企业高层和相关部门负责人组成；后者是绩效考评的执行机构，负责绩效考评的具体工作，一般设在人力资源部。绩效申诉处理一般是由上述两个机构负责，后者主要是负责初次绩效申诉的处理前者主要负责初次申诉无法解决的问题或重大绩效申诉事件的处理在大中型企业中，为了提高绩效考评的科学性、准确性和公平公正性，一般应设立两个专门委员会，即绩效考评结果评审委员会与员工绩效考评申诉委员会，后者主要负责接受和处理员工绩效考评的申诉。 （二）绩效申诉受理内容 绩效申诉受理的内容主要包括两个部分：一是结果方面的，如果员工对于自身的绩效结果无法认同，或发现绩效考评数据不准确，可以向人力资源部门提出申诉，并阐明申诉理由；二是程序方面的，如果员工认为考评者在进行绩效考评时违反了相关的程序和政策，或存在失职行为，也可以进行绩效申诉，要求人力资源部门进行处理。 （三）绩效申诉处理流程 为了保证绩效申诉切实有效，企业一般为员工提供两次申诉机会，具体的申诉处理流程如下。 1、初次申诉处理。被考评者如果对绩效考评结果存有异议，应首先通过与直接上级沟通的方式谋求解决。如果解决不了，员工有权在得知考评结果后一定期限内向人力资源部提出申诉，超过期限则不予受理。 2、人力资源部在接到员工的申诉后，需在一定期限内作出答复。人力资源部经理根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见，与考评者面谈并解释原因，在员工申诉表上签署意见。如果员工的申诉成立，确需改正申诉者的绩效考评结果，人力资源部应当与被考评者的上级协商，报绩效管理委员会批准后，调整被考评者的绩效考评结果。 3、二次申诉处理。如果员工对首次处理意见不服，还有权在接到首次处理意见后的一定期限内向公司的绩效管理委员会再次进行申诉，超过期限则不予受理；绩效管理委员会在接到员工的申诉后，需在一定期限内作出裁决。 五、 综合型绩效考评方法 （一）图解式评价量表法 1、图解式评价量表法也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法业绩评定表法。此表由美国斯科特公司（Scott）设计，在美国工商企业中被广泛使用。本方法首先是根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方面的因素（判断能力、适应性、积极性等）、与工作成果有关的因素（工作质量、数量等）、与行为有关的因素（合作程度、工作态度等）。然后，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或并对各个等级尺度的含义作出具体说明。最后，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上做记号，待全部项目考评完成后将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。 由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。但考评的信度和效果取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评者评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评者存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。 六、 行为导向型主观考评方法 （一）排列法 排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。