城乡养老服务能力公司战略实施的组织保障（范文）

泓域/城乡养老服务能力公司战略实施的组织保障 城乡养老服务能力公司 战略实施的组织保障 xxx投资管理公司 目录 一、 项目简介 2 二、 公司简介 7 三、 战略实施的概念 8 四、 战略实施的模式 9 五、 组织结构的基本类型 15 六、 发展规划分析 29 七、 法人治理 33 SWOT分析 47 （一）优势分析（S） 47 1、自主研发优势 47 公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。 47 一、 项目简介 （一）项目单位 项目单位：xxx投资管理公司 （二）项目建设地点 本期项目选址位于xxx，占地面积约31.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 （三）建设规模 该项目总占地面积20667.00㎡（折合约31.00亩），预计场区规划总建筑面积42549.04㎡。其中：主体工程29140.06㎡，仓储工程7109.03㎡，行政办公及生活服务设施3894.00㎡，公共工程2405.95㎡。 （四）项目建设进度 结合该项目建设的实际工作情况，xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。 （五）项目提出的理由 1、符合我国相关产业政策和发展规划 近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。 2、项目产品市场前景广阔 广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。 3、公司具备成熟的生产技术及管理经验 公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。 公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。 4、建设条件良好 本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。 建立健全全省统一的农村产权流转交易市场，健全农村金融服务体系，在依法合规、风险可控的前提下，鼓励金融机构创新农村产权抵押贷款产品，探索形成农村集体经营性建设用地使用权、集体林权、农村承包土地经营权、集体资产收益权等抵押融资机制。 （六）建设投资估算 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资17281.72万元，其中：建设投资13446.56万元，占项目总投资的77.81%；建设期利息363.77万元，占项目总投资的2.10%；流动资金3471.39万元，占项目总投资的20.09%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资13446.56万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用12028.16万元，工程建设其他费用1126.16万元，预备费292.24万元。 （七）项目主要技术经济指标 1、财务效益分析 根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入35700.00万元，综合总成本费用30689.03万元，纳税总额2607.56万元，净利润3646.36万元，财务内部收益率13.96%，财务净现值1271.81万元，全部投资回收期6.88年。 2、主要数据及技术指标表 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 20667.00 约31.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 42549.04 容积率2.06 1.2 基底面积 ㎡ 13433.55 建筑系数65.00% 1.3 投资强度 万元/亩 433.46 2 总投资 万元 17281.72 2.1 建设投资 万元 13446.56 2.1.1 工程费用 万元 12028.16 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1126.16 2.1.3 预备费 万元 292.24 2.2 建设期利息 万元 363.77 2.3 流动资金 万元 3471.39 3 资金筹措 万元 17281.72 3.1 自筹资金 万元 9857.77 3.2 银行贷款 万元 7423.95 4 营业收入 万元 35700.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 30689.03 "" 6 利润总额 万元 4861.81 "" 7 净利润 万元 3646.36 "" 8 所得税 万元 1215.45 "" 9 增值税 万元 1242.95 "" 10 税金及附加 万元 149.16 "" 11 纳税总额 万元 2607.56 "" 12 工业增加值 万元 9292.32 "" 13 盈亏平衡点 万元 16975.07 产值 14 回收期 年 6.88 含建设期24个月 15 财务内部收益率 13.96% 所得税后 16 财务净现值 万元 1271.81 所得税后 二、 公司简介 （一）公司基本信息 1、公司名称：xxx投资管理公司 2、法定代表人：侯xx 3、注册资本：560万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2016-5-18 7、营业期限：2016-5-18至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。 公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。 三、 战略实施的概念 战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。 战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成战略目标。 经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。在将企业战略转化为战略的行动过程中，有四个相互联系的阶段。 四、 战略实施的模式 在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。 1、指挥型 这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向一高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。 这种模式的运用要有以下约束条件。 （1）总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。 （2）本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。 （3）本模式要求企业能够准确且有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中，因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。 （4）本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。 这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 2、变革型 这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法。 （1）利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。 （2）建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策，以便支持战略的实施。 （3）充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。 这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题，以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，处于环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。 3、合作型 这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。 协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制订出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好地合作。 合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。 该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。 4、文化型 这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文