养老服务产业公司企业战略管理制度【范文】

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泓域/养老服务产业公司企业战略管理制度 养老服务产业公司 企业战略管理制度 xxx集团有限公司 目录 一、 产业环境分析 3 二、 养老服务的模式 4 三、 必要性分析 6 四、 权变计划 6 五、 可行性 8 六、 优越性 9 七、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。 10 八、 高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。 13 九、 领导风格 17 十、 战略领导力 18 十一、 外部环境分析的方法 20 十二、 竞争态势矩阵 21 十三、 外部环境分析的重要性 22 十四、 公司简介 24 公司合并资产负债表主要数据 25 公司合并利润表主要数据 25 十五、 SWOT分析 25 十六、 法人治理 33 十七、 组织机构管理 46 劳动定员一览表 46 十八、 项目风险分析 48 十九、 项目风险对策 51 一、 产业环境分析 (一)增强经济动力和活力 充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。 (二)培育壮大新兴产业 把握产业发展新方向,落实《中国制造2025》,以集群化、信息化、智能化发展为路径,加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业,以信息服务业为重点的新兴生产性服务业,以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。 (三)推动传统产业转型升级 推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化,满足新需求,采用新技术、新模式,实现优化升级。 (四)提升创新驱动能力 加快推进创新发展,以企业为创新主体,逐步完善政策、人才和市场环境,形成创新支撑经济发展的格局。 二、 养老服务的模式 (一)居家养老 居家养老(服务),是指以家庭为核心、以社区为依托、以专业化服务为依靠,为居住在家的老年人提供以解决日常生活困难为主要内容的社会化服务。服务内容包括生活照料与医疗服务以及精神关爱服务。主要形式有两种:由经过专业培训的服务人员上门为老年人开展照料服务;在社区创办老年人日间服务中心,为老年人提供日托服务。服务一般是三无老人。随着老年人口的不断增多,各地开始对养老福利模式进行积极的探索,居家养老服务应运而生。居家养老在大连较早普遍流行,而在南方大部分地区,尤其是珠三角大城市也都大规模的实现无组织非专业化的居家养老尝试,都是被动的,没有定调。 (二)社区养老 社区养老,养老方式之一;社区养老基本上可以理解为中国创新的一种养老模式,这种模式依赖于房地产产业的高度发展的基础之上。是指以家庭为核心,以社区为依托,以老年人日间照料、生活护理、家政服务和精神慰藉为主要内容,以上门服务和社区日托为主要形式,并引入养老机构专业化服务方式的居家养老服务体系。主要内容是举办养老、敬老、托老福利机构;设立老人购物中心和服务中心;开设老人餐桌和老人食堂;建立老年医疗保健机构;建立老年活动中心;设立老年婚介所;开办老年学校;设立老年人才市场;开展老人法律援助、庇护服务等。 (三)机构养老 机构养老是一种公益性的非营利性养老模式。养老机构是社会养老专有名词,是指为老年人提供饮食起居、清洁卫生、生活护理、健康管理和文体娱乐活动等综合性服务的机构。它可以是独立的法人机构,也可以是附属于医疗机构、企事业单位、社会团体或组织、综合性社会福利机构的一个部门或者分支机构。 公益即公众利益之意,公益性事业是指直接或间接地为社会公共经济活动、社会活动和居民生活服务的部门、企业及其设施。公益性企业是指直接涉及社会公共利益领域服务的企业。我国绝大多数养老机构是以帮扶、救助城市三无、日常生活疏于照料,以及农村五保老人为主,且多不以赢利为主要目的,所以其公益性特征尤为明显。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。 四、 权变计划 好的战略管理有个基本前提:企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的,因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。 无论战略制订、实施和评价如何仔细,意料之外的事件,如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等,都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响,组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时,可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划,只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下,权变计划应尽可能简单。 通常,公司制订的权变计划包括以下内容。 (1)如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出,公司应该采取什么行动? (2)如果销售目标没有达到,公司应该采取什么行动以避免利润损失? (3)如果新产品的需求超过了计划,公司应该采取什么行动满足更高的需求? (4)如果发生某些灾难性事件,如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失,或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏,公司应该采取怎样的行动? (5)如果新技术发展使新产品比预期更快过时时,公司应该采取什么行动? 许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略,但是,这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时,那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。 有效的权变计划包含以下7个步骤。 (1)识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。 (2)识别触发点。推算这些突发事件可能发生的时间。 (3)评价每个突发事件的影响,估计可能的收益或损失。 (4)制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。 (5)评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件,这样做可量化每个权变计划的潜在价值。 (6)确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。 (7)对那些有可靠预警信号的应急事件,预先制订行动计划,以利用因提前发现而获得的时间优势。 五、 可行性 战略既不能过度利用可用的资源,也不能造成无法解决的派生问题。战略最终检验的是其可行性,即该战略能否在企业人力、物力和财力许可的范围内实施。企业的财务资源最容易定量考察,但它通常也是确定采用何种战略的第一制约条件。不过,有时人们容易忘记,融资方法的创新往往是可能的,如内部筹资、售后回租条款、结合长期合同和房产抵押贷款等,这些方法都能有效地使企业在突然扩张的产业中获得重要地位。在战略选择中相对难以量化且更难以克服的制约因素是个人和企业的能力。评价战略时,应该检验企业是否有过去的经历能够证明,它有相应的能力、胜任力、技能和人才来执行给定的战略。 六、 优越性 企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争优势。通常,竞争优势来自三方面:资源、技能和地位。关于资源能够增强其综合竞争力的观点,军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉。地位在企业战略中也十分重要,好的地位具有防御性—这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取,以至于它们不得不放弃全面进攻。只要关键内部和外部因素保持稳定,地位优势就具有自维持性。这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒,即使它们技能平平。虽然不是所有的地位优势都与规模有关,但大型企业往往能在多个市场运营,并使用一些流程体现它们的规模优势。中小企业则寻找产品或市场定位,以发挥其他类型的优势。好地位的特征是允许企业从政策中获利,而那些没有相同地位的企业则不能。因此,评价战略时,企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质。 战略评价之所以重要,是因为企业面临动态环境,关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化。随着时间的推移,由于种种原因,战略评价也越来越困难。相比而言,过去的情形是,国内和全球经济相对稳定,产品生命周期和开发周期相对较长,技术进步速度较慢,变化不频繁,竞争者更少,国外公司实力较弱,受法规管制的产业也更多。导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势。 (1)环境复杂性极大增加。 (2)准确预测未来变得更加困难。 (3)变量日益增多。 (4)再好的计划也在迅速地过时。 (5)影响企业的国内和全球性事件增多。 (6)在任何程度上完成计划的时间变短。 七、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。 组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理者职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。 公司从内部人才市场选拔新CEO可以获得很多优势。候选人在公司内部及参与竞争的行业中的各种经历,使他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。内部选拔还可以降低现有员工的离职率,其中很多人都掌握着公司特有的专业知识。当公司运营良好时,内部继任更有利于保持高水平的业绩。内部招聘被认为有利于保留维持高绩效所需的知识。 管理咨询师吉姆•柯林斯的研究结果也支持了从内部人才市场选拔CEO的优势。柯林斯发现,业绩表现好的公司往往会从内部任命新CEO。他指出,引入知名的外部人士,也就是他所提到的“白衣骑士”是一种平庸的方法。例如,鉴于通用电气公司在CEO杰克•韦尔奇的任期中取得的惊人成功,以及公司优秀的管理和领导发展项目,内部人员杰弗里•伊梅尔特被选为韦尔奇的继任者。 在选拔高层管理者和新任CEO时,员工通常更倾向于从内部管理者人才市场选拔。过去,公司往往也倾向于由内部人员来填补高层管理者职位的空缺,因为公司期望有延续性,继续保持对当前愿景、使命和战略的承诺。但由于竞争环境的复杂多变、公司的业绩起伏不定,越来越多的董事会开始从公司外部选择CEO的继任者。公司的这种做法也有充分的理由,在很多情况下,在公司内长期任职会导致战略领导者怠于追求创新,而创新对于公司的成功至关重要,因此创新上的犹豫成为战略领导者的致命弱点。高层管理团队的构成和CEO的继任之间的相互作用是如何影响战略的。例如,当高层管理团队是同质的(成员具有相同的任职经历和教育背景),并且新CEO来自公司内部时,公司的现有战略就不太可能改变,反过来,当新CEO来自公司外部,并且高层管理
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