养老服务产业公司企业战略管理评估【范文】

泓域/养老服务产业公司企业战略管理评估 养老服务产业公司 企业战略管理评估 目录 一、 公司简介 2 公司合并资产负债表主要数据 3 公司合并利润表主要数据 3 二、 产业环境分析 4 三、 社区养老服务的优势 4 四、 必要性分析 6 五、 合作战略的竞争风险 6 六、 战略联盟的主要动因 8 七、 并购的历史 10 八、 并购的类型 12 九、 收缩 13 十、 精简 14 十一、 企业的资源 15 十二、 核心竞争力 16 十三、 内部环境分析中的挑战 18 十四、 内部环境分析的重要性 19 十五、 权变计划 21 十六、 实施平衡计分卡的影响因素 23 十七、 平衡计分卡的起源 24 十八、 可行性 25 十九、 协调性 25 二十、 项目概况 26 二十一、 发展规划 29 二十二、 人力资源配置 32 劳动定员一览表 33 二十三、 SWOT分析说明 34 二十四、 法人治理 44 一、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xx集团有限公司 2、法定代表人：龙xx 3、注册资本：530万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2015-5-6 7、营业期限：2015-5-6至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。 公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 2582.64 2066.11 1936.98 负债总额 1526.02 1220.82 1144.51 股东权益合计 1056.62 845.30 792.46 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 7016.12 5612.90 5262.09 营业利润 1722.43 1377.94 1291.82 利润总额 1554.46 1243.57 1165.85 净利润 1165.85 909.36 839.41 归属于母公司所有者的净利润 1165.85 909.36 839.41 二、 产业环境分析 总体来看，“十三五”时期，西宁工业和信息化发展既面临着发展环境、发展动力和发展基础等方面的机遇和优势，也面临着转型升级、创新发展和资源承载力的约束和挑战。西宁能否实现持续较快发展、能否有效转变经济发展方式，关键取决于工业与信息化发展模式的转变，加快推进工业化与信息化的深度融合，加快产业转型升级和提质增效，从而全面实现经济提速换挡、生态建设加速、改革全面突破。 三、 社区养老服务的优势 （一）对养老保障制度具有补充作用 随着我国经济的快速发展，我国养老保障事业有了巨大发展。但是，养老金的社会需求和供给的矛盾仍然是我国养老保障制度面临的基本问题。现实生活中，不但有很多农村老人没有享受到养老保障制度，而且城市里也有一批人享受不到。即使是获得养老金的老人，由于物价上涨较快，养老金有限，其养老保障水平也是有限的。当社会还不能为老人提供较高的退休待遇时，社区养老服务可弥补物质上的不足，提供精神上的关怀。有的老人由于经济不足，生活较困难，社区养老服务应发挥其福利性特点，多方筹集资金，发放养老券，补贴老人养老。 （二）能更好地满足老年人的归属感 老年人很容易对自己所在社区的归属感和认同感。老年人往往在一个社区中生活了很长时间，他们的许多人际关系都是在社区内建立起来的，因而对社区有浓烈的感情和归属感。且根据中国人安土重迁的思想，我国老年人养老有一个共同的特点，就是希望能够就近接受养老服务，不愿离开自己熟悉的社区环境，这同老年人的社区归属感密切相关。目前我国许多养老机构建在城市近郊甚至远郊，虽然环境可能不错，养老服务的硬件设施也还行，但老年人就是不愿意选择在那里养老。所以社区养老能很有效地解决这个问题，在一个有归属感的地方养老不失为一种不错的选择。 （三）有针对性地就近满足老年人的各种特殊需求 老年人相比于其他年龄阶段的人无论是在身体或者精神上都产生了许多特殊的需求。社区养老服务能够更有针对性地及时满足老年人的特殊需求。随着很多人进入老年期以后，人的各种病患增多，特别是老年慢性病多发，社区可以依托社区医院为老年人提供就近、及时的医疗服务。 四、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 五、 合作战略的竞争风险 有证据表明，2/3的合作战略在开始的两年中都存在严重的问题，50%的联盟最终走向失败。如此高的失败率表明，即使合作可以产生互补和协同效应，联盟的成功也绝非易事。尽管谁都不愿意失败，但却可以从中汲取宝贵的经验，合作战略主要存在以下风险。 （1）合作者的机会主义行为。当正式的合同无法约束合作者，或者在成立联盟时错误，地估计了合作伙伴的信任度时，就会发生机会主义行为。很多时候，采取机会主义的公司总是希望尽可能多地获取合作伙伴隐性知识。因此，在实施合作战略时，全面了解合作伙伴的需求可以减少公司遭受机会主义行为的可能。 （2）联盟中的一方错误地理解了另一方的胜任能力，这也会导致联盟的失败。尤其是当合作伙伴的贡献是以无形资产为基础时，这种风险更容易发生。例如，对本土市场条件的知识就是一种典型的无形资产，公司经常忽略这种知识而对合作者的能力产生误解。要求合作方提供他拥有的可以在合作战略中共享的资源和能力的证据，可以有效地减少这种风险。 （3）合作的一方没有按照合作战略的约定将互补的资源和能力（如最先进的技术）与另一方共享。任何一方不提供联盟所需要的资源和能力都会降低联盟成功的可能性。当公司建立国际合作战略时，尤其是在新兴经济体中，这种风险更为常见。这是因为在这种情况下，不同国家语言和文化上的差异会导致对合同内容以及双方期望的错误理解。 （4）联盟一方进行专用资产的投资而另一方没有。例如，一方利用能力和资源来开发只能用于联盟项目生产的设备，但另一方却没有进行联盟专用资产的投资，那么，前者将处于不利地位，它从联盟获得的收益可能比不上投资应得的回报多。 六、 战略联盟的主要动因 1、提升企业的竞争力 在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。 2、获得规模经济的同时分担风险与成本 激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产，的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。 3、低成本进入新市场 战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如，在20世纪80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司（AT&T）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与AT&T在长途电话行业的主要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途电话行业的低价战略来钳制AT&T。与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。 4、挑战“大企业病” 单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免反垄断法对企业规模过大的制裁。 七、 并购的历史 企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在1899—1903年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大企业，形成行业寡头。通过这次横向并购，美、日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团，如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95%；第二次并购浪潮发生在1915—1930年之间，1928—1929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量的中小企业。此次并购的另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五六十年代，1967—1969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，