养老护理员进家庭试点公司企业战略管理手册【范文】

泓域/养老护理员进家庭试点公司企业战略管理手册 养老护理员进家庭试点公司 企业战略管理手册 目录 一、 公司简介 2 公司合并资产负债表主要数据 3 公司合并利润表主要数据 3 二、 项目基本情况 4 三、 权变计划 6 四、 BSC、KPA、KPI和KRA的关系 9 五、 平衡计分卡的起源 10 六、 可持续竞争优势的构筑 11 七、 竞争优势的来源 19 八、 差异化战略 21 九、 成本领先战略 33 十、 战略的定性评价决策方法 47 十一、 战略的定量评价决策方法 47 十二、 大战略矩阵分析法 50 十三、 战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法） 50 十四、 产业环境分析 53 十五、 发展养老服务业的重要性 55 十六、 必要性分析 56 十七、 组织架构分析 57 劳动定员一览表 57 十八、 SWOT分析说明 59 十九、 项目风险分析 68 二十、 项目风险对策 71 一、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xx有限责任公司 2、法定代表人：石xx 3、注册资本：1470万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2011-5-26 7、营业期限：2011-5-26至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。 公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 4320.48 3456.38 3240.36 负债总额 1828.41 1462.73 1371.31 股东权益合计 2492.07 1993.66 1869.05 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 15269.87 12215.90 11452.40 营业利润 3694.83 2955.86 2771.12 利润总额 2976.56 2381.25 2232.42 净利润 2232.42 1741.29 1607.34 归属于母公司所有者的净利润 2232.42 1741.29 1607.34 二、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx有限责任公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约27.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资12101.57万元，其中：建设投资9205.10万元，占项目总投资的76.07%；建设期利息201.75万元，占项目总投资的1.67%；流动资金2694.72万元，占项目总投资的22.27%。 （六）资金筹措 项目总投资12101.57万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）7984.34万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额4117.23万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：25700.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：20105.05万元。 3、项目达产年净利润（NP）：4097.96万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：25.31%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.60年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：8835.94万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 18000.00 约27.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 31325.61 容积率1.74 1.2 基底面积 ㎡ 11340.00 建筑系数63.00% 1.3 投资强度 万元/亩 331.77 2 总投资 万元 12101.57 2.1 建设投资 万元 9205.10 2.1.1 工程费用 万元 7952.41 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1029.66 2.1.3 预备费 万元 223.03 2.2 建设期利息 万元 201.75 2.3 流动资金 万元 2694.72 3 资金筹措 万元 12101.57 3.1 自筹资金 万元 7984.34 3.2 银行贷款 万元 4117.23 4 营业收入 万元 25700.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 20105.05 "" 6 利润总额 万元 5463.95 "" 7 净利润 万元 4097.96 "" 8 所得税 万元 1365.99 "" 9 增值税 万元 1091.65 "" 10 税金及附加 万元 131.00 "" 11 纳税总额 万元 2588.64 "" 12 工业增加值 万元 8616.51 "" 13 盈亏平衡点 万元 8835.94 产值 14 回收期 年 5.60 含建设期24个月 15 财务内部收益率 25.31% 所得税后 16 财务净现值 万元 6670.26 所得税后 三、 权变计划 好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。 无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下，权变计划应尽可能简单。 通常，公司制订的权变计划包括以下内容。 （1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？ （2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？ （3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？ （4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏，公司应该采取怎样的行动？ （5）如果新技术发展使新产品比预期更快过时时，公司应该采取什么行动？ 许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略，但是，这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时，那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。 有效的权变计划包含以下7个步骤。 （1）识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。 （2）识别触发点。推算这些突发事件可能发生的时间。 （3）评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失。 （4）制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。 （5）评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件，这样做可量化每个权变计划的潜在价值。 （6）确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。 （7）对那些有可靠预警信号的应急事件，预先制订行动计划，以利用因提前发现而获得的时间优势。 四、 BSC、KPA、KPI和KRA的关系 BSC意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 KPA意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标，并且指明了一组相关联的关键实践。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度理解为KPA，意为关键绩效行动，可以简单叫作关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。 KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 KPI意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 可以把KPA、KPI、KRA、BSC系统地联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词，也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。 五、 平衡计分卡的起源 平衡计分卡起源于20世纪90年代初，是由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿所从事的“未来组织绩效衡量方法”而得出的一种绩效评价体系。当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 六、 可持续竞争优势的构筑 （一）为什么需要构筑可持续竞争优势 （1）无论在什么经济环境下，任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下，企业作为利益驱动者，为了获得更高的利润率，自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中，企业的竞争优势从一开始就，备受瞩目，成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下，企业要想从长期保有竞争优势，就必须建立起一定的保护机制，以减缓竞争优势消亡的速度。 （2）企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的，一旦特定因素消失时，