充（换）电设施配建工作目标项目工程组织计划（范文）

泓域/充（换）电设施配建工作目标项目工程组织计划 充（换）电设施配建工作目标项目 工程组织计划 xxx有限公司 目录 一、 产业环境分析 3 二、 充（换）电基础设施发展历程 3 三、 必要性分析 4 四、 项目基本情况 5 五、 国际上常用的工程项目管理知识体系 7 六、 工程项目管理的基本原理 12 七、 工程项目各阶段主要工作内容 22 八、 工程项目周期及阶段划分 25 九、 设计阶段质量管理的工作内容 25 十、 勘察设计质量管理的依据 30 十一、 前期阶段质量管理的依据和标准 31 十二、 工程项目前期阶段质量管理的方法 35 十三、 工程咨询服务费用计算 36 十四、 国际工程咨询服务投标 43 十五、 签订合同 51 十六、 编制工程标底或最高投标限价 52 十七、 货物招标应遵循的原则 53 十八、 货物招标的特别规定 54 十九、 项目进度计划 60 项目实施进度计划一览表 60 二十、 投资方案分析 61 建设投资估算表 63 建设期利息估算表 64 流动资金估算表 66 总投资及构成一览表 67 项目投资计划与资金筹措一览表 68 一、 产业环境分析 综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业发展进入新阶段。 二、 充（换）电基础设施发展历程 我国电动汽车换电政策和市场上经历了较长的探索阶段，2012年之前市场处于争议阶段，争议的原因主要来自于西宁了怪傻啦汽车发展路线的不明确，此时，国内涉足换电业务的企业数量不多，换电模式也未在全国全面推广。 2012-2019年市场处于缓慢发展阶段，虽然部分企业也向市场投放了一批采用换电模式的运营车辆，但同样未带动市场快速发展。2020年至今，2021年4月30日，市场监管总局批准发布行业首份换电模式的标准：GB/T40032-2021《电动汽车换电安全要求》;同时，2021年5月，国家发改委、国家能源局发布《关于进一步提升充换电基础设施服务保障能力的实施意见（征求意见稿）》，其中提出将加快换电模式推广应用。可以看出，在国家大力新能源汽车产业的背景下，预计随着行业标准的出台、国家政策的支持和市场的创新驱动，电动汽车换电行业或将迎来真正的春天。 三、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 四、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx，占地面积约82.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资40138.35万元，其中：建设投资32562.95万元，占项目总投资的81.13%；建设期利息912.71万元，占项目总投资的2.27%；流动资金6662.69万元，占项目总投资的16.60%。 （六）资金筹措 项目总投资40138.35万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）21511.69万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额18626.66万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：68200.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：52482.73万元。 3、项目达产年净利润（NP）：11508.17万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：22.14%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.78年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24689.53万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 54667.00 约82.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 98279.62 容积率1.80 1.2 基底面积 ㎡ 34986.88 建筑系数64.00% 1.3 投资强度 万元/亩 391.50 2 总投资 万元 40138.35 2.1 建设投资 万元 32562.95 2.1.1 工程费用 万元 28331.96 2.1.2 工程建设其他费用 万元 3138.05 2.1.3 预备费 万元 1092.94 2.2 建设期利息 万元 912.71 2.3 流动资金 万元 6662.69 3 资金筹措 万元 40138.35 3.1 自筹资金 万元 21511.69 3.2 银行贷款 万元 18626.66 4 营业收入 万元 68200.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 52482.73 "" 6 利润总额 万元 15344.22 "" 7 净利润 万元 11508.17 "" 8 所得税 万元 3836.05 "" 9 增值税 万元 3108.76 "" 10 税金及附加 万元 373.05 "" 11 纳税总额 万元 7317.86 "" 12 工业增加值 万元 24365.51 "" 13 盈亏平衡点 万元 24689.53 产值 14 回收期 年 5.78 含建设期24个月 15 财务内部收益率 22.14% 所得税后 16 财务净现值 万元 12455.48 所得税后 五、 国际上常用的工程项目管理知识体系 项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。 (―)PMBOK PMBOK是Project Management Body of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。 PMBOK使用了“知识领域”（Knowledge Areas)的概念，将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程（Processes)，这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动（Initiating)、计划（Planning)、执行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。 (二）PRINCE2 PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目）的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。 PRINCE2中涉及8类管理要素（component)、8个管理过程（process)以及4种管理技术（technology)。管理要素包括组织（Organization)、计划（Plans)、控制（Controls)、项目阶段（Stages)、风险管理（Management of Risk)、在项目环境中的质量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及变化控制（Change Control)等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程（process—based)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why)、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责（Who)以及这些活动何时被执行（When)。这8个过程是：指导项目Directing a Project(DP)、开始项目Starting up a Project(SU)、启动项目Initiating a Project(IP)、管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries(SB)、控制一个阶段Controlling a Stage(CS)、管理产品交付Managing Product Delivery(MP)、结束项目Closing a Project(CP)、计划Planning(PL)。其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划（Product—based planning)、变化控制方法（Change Control approach)、质量评审技术（Quality Review technique)以及项目文档化技术（Project filing techniques)。 (三）ICB ICB(International Competence Baseline，国际项目管理资质标准）是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7月14日Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系（ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工