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泓域/充(换)电基础专用领域设施建设公司企业文化规划
充(换)电基础专用领域设施建设公司
企业文化规划
目录
一、 技术创新与自主品牌 2
二、 知识(信息)要素与知识所有者地位 3
三、 资本流动与文化流动 5
四、 跨文化管理 7
五、 CS与企业文化的关系 13
六、 CS的基本内容 17
七、 解析品牌 27
八、 品牌文化的基本内容 38
九、 评价标准 56
十、 评价方法 59
十一、 企业家精神与企业文化 69
十二、 建设高素质的企业家队伍 73
十三、 共识原则 83
十四、 绩效原则 85
十五、 公司简介 87
公司合并资产负债表主要数据 88
公司合并利润表主要数据 88
十六、 项目基本情况 89
十七、 SWOT分析说明 94
十八、 项目风险分析 102
十九、 项目风险对策 104
二十、 发展规划分析 105
二十一、 法人治理结构 112
一、 技术创新与自主品牌
(一)面向未来的技术创新
“科学技术是第一生产力”的科学论断,从微观层面看已经并正在被企业发展实践所证实,在新的世纪将得到更充分的证实。随着知识经济的发展,新技术不断涌现,产品的生命周期不断缩短,企业未来成长对技术创新的要求越来越迫切。
技术创新是新技术研究、开发、生产到首次实现商业化全过程的经济技术活动,这种经济技术活动的本质是实现企业的科技创造与市场高新技术需求的结合。未来企业的竞争力从一定意义上讲取决于技术创新的能力大小和技术管理水平的优劣。因此,有竞争意识的企业都在努力增加自己的研究与开发费用,面向现实的、尤其是潜在的市场需求开发新技术、新产品。世界上不少知名公司的研究开发费用已经超过营业收入的10%,不少公司一年创新产品已经达到50%以上。微软公司把“不断淘汰自己的产品”作为公司口号,柯达公司则提出“站在传统与未来之间”的开发技术方案。不少企业还通过征取“风险资金”来加大技术创新的力度。美国20世纪90年代所创造的经济持续增长的神话,主要是企业技术创新带来的。
(二)技术创新是永恒主题
企业技术创新活动不是一时之举,它应是一个永恒的主题,因此对企业文化的影响是持久的。企业只有树立持续创新理念,完善技术创新机制,推动技术合作与交流,善于借鉴和“综合”,才能用较小代价实现技术不断创新;只有树立产业化和商品化意识,面向市场需要,明确重点,才能逐渐形成独特技术和核心技术,才能使创新的技术有生命力。同时,把技术创新作为永恒主题,也要求企业树立正确的人才观,视人才为最佳资产、最大投资,坚守能力本位的用人文化,建立完善的人才招聘、选拔、培养、使用与激励机制,形成技术创新的人才高地。
(三)创造自主品牌
在品牌经济时代,只有加大科技投入与自主创新,把技术创新的成果应用于品牌当中,创造具有独立知识产权的自主品牌,企业才能赢得持久的竞争力和附加利益。就我国企业来讲,创造自主品牌是分享经济全球化成果的重要筹码,是未来经营战略的必然选择。
二、 知识(信息)要素与知识所有者地位
(一)知识(信息)成为稀缺资源
在传统企业,稀缺的资源是资本,其生产过程主要是资本与劳动者结合的过程,资本所有者在企业权利关系中处在主导地位。随着生产力的进步,资本的极大丰富,科技水平的提高以及劳动分工的细化,知识(信息)的重要性凸显出来,知识(信息)成为生产要素,稀缺资源逐渐由资本转向知识(信息),或者说知识(信息)与资本同等重要,其生产过程是资本、知识(信息)与劳动的结合过程,因此导致知识所有者和参与者的权利加大。可以说,知识经济与信息经济正在改变着传统企业制度的特征。
(二)知识所有者地位提高
在知识经济与信息经济环境里,企业制度最大的特征是知识所有者和资本所有者共同,治理企业。资本所有者以其投入的资本数量在企业权利关系中获得自己应有的地位,知识所有者以自己的技术创新能力,制度创新、管理创新能力和信息获取与利用能力在企业权利关系中获得自己应有的地位。从发展趋势来看,随着知识所有者的地位不断提高,未来不是资本所有者而是知识所有者决定企业的命运。因此,在未来企业的治理结构中,其主要矛盾逐渐由处理所有者和经营者的关系转向处理资本和知识两类所有者之间的关系。知识所有者不仅要占有越来越多的股权,而且在企业决策中将发挥主要作用,并将由这些人决定企业文化的主脉和方向。企业董事会的主要职能可能要发生较大的变化,其重大决策职能相当一部分要转交给知识所有者的代表,如首席执行官及其经营团队等,董事会的职责主要是决定特别重大的投资事项和高级管理人员的聘任及年薪待遇等问题。
三、 资本流动与文化流动
(一)全球资本流动趋势
从本质上说,资本是无差异的人类一般劳动成果的生成、凝结和积累。资本具有流动性。当一国资本跨出“国界”流入他国时,就成为国际资本。经济全球化程度越高,国际资本流动的量越大,速度也就越快。
近些年来,伴随经济全球化进程加速,主要国家国际资本流动数据惊人。中国改革开放以来到2005年年底,成为世界上非常重要的国际资本流入市场,同时,对外投资也不断增长,每年达到数十亿美元。
值得关注的是,在日益增加的国际资本流动中,跨国并购迅猛增长已成为经济全球化浪潮中的一个重要趋势,新建企业而形成的国际直接投资比例下降。
(二)资本流动带动企业文化交流
资本流动与文化的传播、交流是相辅相成的。单方面讲,国际资本的流动,即资本由一国进入他国市场,就会把资本输出国的企业文化或多或少带人资本输入国。
由国际资本流动带动的企业文化交流,其交流规模及影响是与国际资本流动量相关的。由于经济发展状况、产业结构、开放度等方面的差异,国际资本在世界各国间的流动是不均衡的。有些国家经济相对封闭,基本上不与国际资本发生联系,或只发生少量联系;有些国家经济比较开放,国际资本输出输入的量就比较大;有些国家开放度很高,则国际资本流动频繁,数额巨大。因此,企业文化在世界各国间的交流也是不均衡的。一个国家吸收的国际资本越多,接受外来文化的冲击也就越大。当然,这与国际资本输出国与输入国的文化背景、管理水平有关系,国际资本输出国的文化和管理越有优势,对输入国的冲击也就越大。同时,创新波及理论认为,思想的传播或交流,在文化背景相同的群体内部较容易。中国目前是世界上吸引外资较多的国家,民族文化有一定优势,但由于企业文化不够成熟,管理水平也比较低,因此受国际资本带来的文化影响也比较大;在中国引进的国际资本中,除有与祖国大陆文化背景相同的港澳台地区的资本外,还有与中国文化背景差距较大的欧美等国的大量资本,这些资本携带的文化肯定对中国本土企业文化有较大的冲击。
由于国际资本带动全球企业文化的传播与交流,不管是采取独资、合资与合作,还是并购,不同文化背景下的企业经营者管理思想的冲突、不同国籍员工之间的价值冲突、员工与管理者的价值冲突以及具有国际资本背景的企业文化与本土文化的冲突时常发生,因此,跨文化管理问题已经成为世界各国企业文化研究的一个热点。
四、 跨文化管理
(一)跨文化问题的表现
根据以上分析,由于国际资本流动,加之人才、技术、商品流动,从而引发跨文化管理问题。《世界经理人文摘》对跨国经营管理中的文化困境这样描述道:全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地,夹在总公司和当地办事处之间不知所从。跨文化问题几乎在全球跨国企业中普遍存在,而且问题相当复杂。这里仅就中外合资企业的跨文化问题进行分析。
德国学者帕特里希亚•派尔一舍勒对中外合资企业跨文化问题的归纳很有价值。他认为跨文化问题主要表现在:
(1)人事管理方面的跨文化问题。包括难以挑选出合适的外籍雇员;中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题;对“职位基础”的错误理解;因“裙带关系”引起跨文化冲突;培训和进修体制中的“机会主义”问题;与中国相异的西方领导风格不适用;欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题;领导中的“压抑效应”导致“自立机制”问题。
(2)积极性管理中的跨文化问题。包括调动积极性的各种手段提不起人的兴趣;个人创造性难以调动;对中国人强烈的集体归属需求估计不足;人际关系先于劳动与工作质量,工资体制和福利待遇中的跨文化问题;因不同的教育体制产生各种问题;与“外国人”合作不可靠。
(3)交际管理中的跨文化问题。包括语言障碍;交际障碍,效率低;内部语言规则不为人知;合作中各行其是,不协调;各部门间协调障碍;会谈结果不令人满意;信息交流中的各种问题。
(4)目标和计划管理中的跨文化问题。计划问题;效率意识与无时间、无利润观念相抵触;质量保证与目标问题;衡量行动余地需要的不同尺度。
(5)决策管理中的跨文化问题。决策标准不一致;决策过程不同;决定过程不同;不愿承担责任;缺乏个人主动性;缺乏参与精神。
(6)组织管理中的跨文化问题。非正式等级和团队组成;合作愿望受到抑制;革新愿望缺乏引导;没有充分的冒险准备;团队生产力降低,团队凝聚力欠缺;工作岗位设计问题;人力资源管理鲜为人知。
(7)监督管理中的跨文化问题。中国人习惯受到严格监督,因此对监督的需要程度不同;凭感情采取的惩罚手段无用;对质量要求不同,感受也不同;工作任务描述不具体,质量无保证。
导致跨文化管理问题出现的原因很多,从文化层面上看主要有以下几点:
(1)目标不一致,双方(或多方)经营者同床异梦。
(2)经营理念不同。双方(或多方)经营者有的着眼于长远,坚持诚信经营,追求“双赢”或“多赢”;有的则只注重短期利益,忽视长期发展,热衷于一次性博弈,较少顾及企业信誉。经营理念不一致主要通过经营决策和策略实施表现出来。
(3)领导风格有差异。中、外方企业家表现出的在决策时的独裁与民主、管理中的讲等级与讲平等、行动中的注重程序化与雷厉风行等作风的冲突是显而易见的。
(4)价值观有冲突。反映在不同国籍、不同文化背景的员工在一起工作时,认识问题、判断事物的标准不一样。
(5)语言文化与行为举止交流障碍。中文的用语习惯、表达方式、用词标准、语言思维模式以及中国人的行为举止和英、日语等国家存在着巨大的差异,出现较大交流障碍,甚至带来误解和矛盾。
(二)跨文化管理模式与内容
跨文化管理就是在合资企业经营过程中,对来自不同文化的管理冲突与摩擦所进行的沟通、调解、包容与融合。跨文化管理的中心任务是化解文化冲突,共建共享新的企业文化。
1、跨文化管理模式
(1)外资文化主导型。这种模式充分尊重和采纳国外投资方的管理模式与经验,把外方母公司文化移植到合资公司,作为合资公司文化的主脉。这种模式以整个公司崇尚效率,为最高原则,强行灌输外方文化理念。推行这种模式经常出现的问题是,由于外方管理者不大理会本土文化及其影响,尊重本地员工的行为方式和感情不够,容易遭到中方管理者和员工的排斥和抵触。
(2)中资文化主导型。这种模式以中国投资方的管理模式与经验为基础,以中国企业文化作为合资企业的主导文化。这种模式注重人际关系,关注员工的社会福利,按员工的资历决定其升迁。推行这种模式,企业文化的适应性强,但往往不能较好地学习与吸收外方的先进文化与管理经验。
(3)中外文化合作型。这种模式对文化差异较大的投资双方均给予充分的尊重,以合作为原则,通过沟通,取长补短,寻找价值共同点。这种模式的管理,其主要手段就是沟通,运行过程中有时效率不高。
(4)中外文化融合创新型。即在充分挖掘中外双方企业文化优点的基础上,以契合文化为导向,结合合资企业的发展特点,创造其独特的企业文化。西安杨森的鹰雁精神就是一个很好的范例。
2、跨文化管理的实施
对跨文化管理这样一个复杂的问题,英国剑桥大学教授查尔斯•汉普顿•特纳在新加坡南洋理工大学主办的“风云际会对话中国”大师论坛上,简化为三条:同化、规范与融合。
(1)同化。即通过沟通,使外籍员工认同公司的愿景,增强其主人翁意识、归属感以及对公司品牌的自豪感,增进其对公司基本架构和营运情况的了解,帮助他们最大限度地融入公司的日常运作。
(2)规范。即要求企业
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