国有企业薪酬福利管理方法3篇

国有企业薪酬福利管理方法3篇 国有企业薪酬福利管理方法1　　1、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。 　　在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，取消或合并*均发放的工资单元，增大岗位工资的比重。使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破*均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水*，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式;对经营管理者试行年薪制;对科技人员(高级管理人员)实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度;对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案;对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。 　　2、创新基础管理制度，奠定薪酬分配的科学基础。 　　第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确定劳动差别;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证;第三，建立简便易行的业绩考核制度。企业应建立公*、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据。严格考核是发挥薪酬激励和约束机制的前提，如果没有严格的绩效考核制度，或将考核工作流于形式，工资制度本身再好，也难以发挥相应作用。 　　3、引进劳动力价格机制，合理确定工资标准，拉开工资差距。 　　目前企业基本工资制度中，不同性质劳动岗位工资标准的差距明显偏小。要解决这个问题，合理拉开工资差距，就必须在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水*和差距的作用。企业确定不同性质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，不仅要进行劳动四要素的评价，还要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。要打破传统思维方式，大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水*，合理拉开分配差距。不论采用哪一种基本工资制度，其各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市场工资衔接，使人员招得进、留得住、流得出。企业急需且市场又供不应求的人员，其工资水*可以高定;企业需求一般且供过于求的人员，其工资水*可以低定，甚至可以低于市场价位。介于两种类型之间的人员，可以按照市场价位确定其工资水*。 　　4、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。 　　全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。 　　5、建立薪酬分配能升能降的机制。 　　一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩;其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整;第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场*均值的增长率，增资幅度要大;对企业工资水*高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极的、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。 国有企业薪酬福利管理方法2　　1、薪酬制度不具有竞争性 　　国有企业薪酬水*普遍偏低，经营者的薪酬与职工*均收入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。比如：2022年，某市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计的薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职工意见很大。企业在没有办法的情况下，又把20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。 　　2、薪酬级别过分单一 　　国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。如某供水总公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特征，使其陷入了困境。在市劳动保障部门的指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别，调动了职工的积极性，薪酬制度得以顺利实施。 　　3、薪酬分配上*均主义严重 　　在许多国有企业中，奖金已经成为员工报酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖金不以公*、有效的考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起到激励作用，大锅饭现象严重。 　　4、薪酬分配缺乏系统性 　　国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公*性、外部竞争性和个人激励性上。对内没有很好的回答和明晰为 国有企业薪酬福利管理方法3篇扩展阅读 国有企业薪酬福利管理方法3篇（扩展1） ——企业薪酬与福利管理方法步骤3篇 企业薪酬与福利管理方法步骤1　　人才测评技术滞后，岗位价值不能合理确定 　　目前各种测评软件充斥市场，缺少权威性认证机构，专业测评人才难以寻觅，国内的人才测评从业人员中，部分是学者或研究人员兼做人才测评，部分是长年从事人力资源管理工作转做人事测评。 　　薪酬缺乏透明性和激励性 　　薪酬的透明化实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。但在实际操作中，有些企业采用保密的薪酬制度，既导致管理者在管理成本上的浪费，更起不到激励的作用。 　　忽视薪酬体系中的“内在薪酬”使员工的薪酬攀升通道单一 　　广义的薪酬包括外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬即通常意义上的薪酬，是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，内在薪酬则是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。现代企业普遍重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”，尤其是我国，“官本位”意识浓厚，造成各级管理岗位成为员工的生涯发展目标。这种单一的“官本位”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制。 　　职业经理市场尚未形成，缺少市场竞争机制，缺少长期激励机制 　　当前，职业经理市场尚未形成，市场选聘经营者的机制无法建立，经营者的薪酬也很难与市场水*接轨，导致经营者为了满足自身利益，往往通过以权谋私等损害所有者利益的手段以达到自己的目的。另外，对经营者的激励仅仅局限在其在位时的薪酬水*提升上，忽视了对经营者退位之后的考虑，退位后奖金、岗位津贴、职位消费都没有了，导致经营者为了防备“人走茶凉”的境遇，而出现“59岁现象”。 　　合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制 　　人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制，通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。 　　合理设立薪酬结构，制定具有公*性和竞争力的薪酬体系 　　首先要努力建立公*的薪酬体系，公*性问题涉及内部公*、外部公*，在企业内部，应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。在企业外部，应在考察同区域同行业的整体薪酬水*的基础上，制定本企业的薪酬政策，力争用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才。其次重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不*衡的现象，促进团队成员之间相互合作。 　　充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 　　企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异才能收到最大的激励效力：如女性员工对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面，一般20岁～30岁之间的员工对工作条件等各方面要求比较高;在文化方面，高学历的人一般注重自我价值的实现，看重的是精神方面的满足，而学历较低的人则注重基本需求的满足。 　　在薪酬支付上注意技巧 　　企业应及时发放工资和奖金，保持激励的及时性，这样有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。 　　实现薪酬与绩效挂钩，选择适合企业自身的绩效考核模式 　　绩效考核的目的是提高整体绩效水*，要达到这个目的就必须选择适合企业自身的绩效考核模式，并对其进行本地化，在设计考核指标时应遵循具体、可衡量、可达成的原则，合理设计绩效考核指标体系。 企业薪酬与福利管理方法步骤2　　公司实行集中统一的薪酬管理体制，并采取“二级分配”管理模式。第一级分配是公司对各部门进行的额度分配;第二级分配是由各部门对其所属员工进行的明细分配; 　　人力资源部是公司组织、实施薪酬管理的主要职能部门，负责根据公司的薪酬政策制定、实施薪酬分配制度;对各部门薪酬分配进行指导、审定;负责对各部门关于公司薪酬制度的执行情况进行考核和监督;组织、指导各部门员工薪酬的建档工作，并进行相关统计分析，为公司制定、调整薪酬政策提供依据; 　　各部门在职责范围内负责贯彻、落实公司薪酬制度，并具体负责本部门员工薪酬的日常管理工作。 国有企业薪酬福利管理方法3篇（扩展2） ——企业薪酬福利管理方法有哪些3篇 企业薪酬福利管理方法有哪些1　　1、公*原则最重要 　　当企业组织结构确定后要明确岗位，这要根据企业自身业务流程的特点，进行专业化分工，划分出不同的岗位，明确岗位职责。企业通过执行这样的岗位评价，可以使各岗位之间的相对价值得到公*体现，从而解决员工在薪酬管理上的内部公*问题。自古而言，不患寡而患不均，公*在每个人的心目中具有非常重要的地位。 　　2、积极参与薪酬调查 　　这种合理不仅是指薪酬水*的确定依据要合理，而且还要包括薪酬水*在行业内具备一定的市场竞争力。之所以如此，是因为目前关于人才的争夺已经愈演愈烈，可以说谁拥有人才谁就能占领发展的先机。然而作为企业来说，依靠什么吸引人才呢?显然薪酬水*是最大最有用的筹码，尤其是在当下物价水*快