绩效指标设计与个人绩效合约制定

绩效指标设计与个人绩效合约制定绩效指标设计与个人绩效合约制定绩效管理体系设计2目录目录绩效管理的理念HAY绩效管理体系绩效指标体系设计战略绩效管理工具平衡记分卡战略解码绩效指标分解方法个人绩效合约（PPC）制定小组讨论：小组讨论：什么是绩效管理？什么是绩效管理？4说到说到“绩效管理绩效管理”，您的看法是，您的看法是n“绩效管理就是绩效考核”n“绩效管理是人力资源管理部门的事”n“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”“非知之艰，行之惟艰”5什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理是以发展为首要目的，连接或整合组织与个人目标以实现组织有效性的流程。ArmstrongandBaron，（1998）绩效管理的主要目标在于：衡量有效性、识别培训需求，以及通过反馈提供激励。Lowry，（2002）关于绩效管理的观点关于绩效管理的观点是一个包含了是一个包含了计划计划、辅导辅导、评价评价与与奖励奖励的，的，持续不断持续不断的过程，关的过程，关注于通过改善员工个人绩效以改注于通过改善员工个人绩效以改进组织绩效。进组织绩效。一种鼓励杰出绩效的管理观点与一种鼓励杰出绩效的管理观点与方法。方法。7绩效管理是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程，同时也是对绩效结果进行评价和反馈的过程绩效管理的目的：通过目标设定、绩效辅导、绩效考核、奖惩激励等一系列活动，来提升员工的工作效率，从而提升组织的整体绩效绩效管理是一个动态的、持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来，从而实现组织经营战略与个人发展目标什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理虽仍然是人力资源管理体系的一个重要组成部分，但它已超越人力资源管理范畴从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心绩效管理之所以超越于人力资源管理范绩效管理之所以超越于人力资源管理范畴，究其根本原因，在于与传统的业绩畴，究其根本原因，在于与传统的业绩评价体系比，有了质的改变。评价体系比，有了质的改变。10与传统的业绩评价相比，绩效管理体系在其发展过程中，首先是突出了对绩效管理在发展组织中员工能力及其职业生涯方面用途绩效管理存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合绩效管理存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效管理绩效管理行政管理用途行政管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减发展性用途发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划11其次，绩效管理体系与组织的战略目标及经营计划等方面进行了紧密的结合，从而成为了组织的战略管理工具战略目的1)将员工活动与组织的目标联系到一起2)界定结果，所需行为特征等3)反应企业文化1)薪资调整决策2)晋升决策3)保留、解雇决策1)提供具体的行为要求做为指导2)及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩3)安排针对性的培训和发展机会行政目的开发目的12业绩考核绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？基于这些变化，绩效管理与传统的业绩考评便有了根本性的区别基于这些变化，绩效管理与传统的业绩考评便有了根本性的区别13从以前的绩效评估从以前的绩效评估注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润到今天的绩效管理到今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险这些根本性的区别，详述如下这些根本性的区别，详述如下14企业战略与绩效管理企业战略与绩效管理计划评价辅导奖励战略管理技能关键成功因素部门或业务单元目标如何组织：业务计划什么个人目标员工：绩效计划n绩效管理是什么（总论）绩效管理是什么（总论）公司战略落地的工具公司战略落地的工具帮助员工提升能力的工具帮助员工提升能力的工具管理者和员工动态的、持续的交流平台管理者和员工动态的、持续的交流平台各级管理者最核心的工作之一各级管理者最核心的工作之一16绩效管理的绩效管理的“软软”与与“硬硬”意识到需求激发热情理解流程与系统能够应用整合于管理实践推动应用17愿景愿景战略战略行动计划行动计划财务成功财务成功绩绩效效管管理理绩效管理是什么（总论）绩效管理是什么（总论）18公司目标公司目标部门目标部门目标科室目标科室目标员工行为员工行为行动计划行动计划绩效管理是什么（总论）绩效管理是什么（总论）19方向明确方向明确-战略战略/目标目标步骤清晰步骤清晰-行动计划行动计划步调一致步调一致-组织协同组织协同比赛：如何比赛：如何“赢赢”？绩效管理是什么（总论）绩效管理是什么（总论）20n是绩效管理的第一责任人n必须具备绩效管理的能力和意愿您在绩效管理中的作用您在绩效管理中的作用21传统传统现代现代绩效类别绩效类别组织绩效（团队绩效）团队绩效+个人绩效绩效流程绩效流程以事后评价为主，单纯使用考核表格和打分四大步骤；强调随时的绩效回顾与能力辅导绩效评估绩效评估挑毛病；评判是非解决问题；计划未来目标设定手段目标设定手段以行政命令为主，不强调员工的参与强调员工的参与和承诺，鼓励对话绩效结果绩效结果只注重结果既关注结果，又关注过程管理者管理者以人力资源部为主以直线经理为主结果运用结果运用仅作为分配奖金的依据；惩罚多于激励激励为主，惩罚为辅指标设定指标设定个别指标与薪酬挂钩 综合性指标；分配方式简单化考察内容考察内容 少数业绩指标 未来逐步增加素质类的指标小结：传统绩效管理与现代绩效管理的不同小结：传统绩效管理与现代绩效管理的不同22来自管理层的领导，“重视绩效管理”管理层应该有能力实施绩效管理流程支持性的工作文化连接战略与评估为绩效付薪可以被视为连接战略与评估的一个显著表现高层承诺 积极的员工参与构建绩效管理文化的关键议题构建绩效管理文化的关键议题23公司战公司战略目标略目标FeedbackFeedback制定公司、部制定公司、部门、个人目标门、个人目标反复沟通、建反复沟通、建立共识立共识1 1、绩效计划、绩效计划1 1明确目标明确目标观察与纪录观察与纪录中期评估与调整中期评估与调整指导与反馈指导与反馈2 2、绩效辅导、绩效辅导2 2提升技能提升技能个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估沟通、共识沟通、共识3 3、绩效评估、绩效评估3 3考核结果考核结果 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展4 4、绩效激励、绩效激励4 4奖惩激励奖惩激励 绩效管理是一个闭环系统，包括四大步骤绩效管理是一个闭环系统，包括四大步骤24绩效管理特点绩效管理特点优秀企业的绩效管理特点优秀企业的绩效管理特点员工有明确的目标员工有明确的目标鼓励员工参与鼓励员工参与关注对员工的辅导关注对员工的辅导鼓励创新鼓励创新以绩效为导向的薪酬制度以绩效为导向的薪酬制度优秀企业优秀企业一般企业一般企业80%80%70%70%67%67%62%62%86%86%26%26%4%4%27%27%10%10%30%30%优秀企业的定义：优秀企业的定义：l5年期销售增长率=17.5%/年l5年期利润增长率=10.8%/年l年资产增长率=16.7%l5年期分红增长率=13.4%/年数据来源:D.Karvetz,The Human Resources Revolution.25成功的绩效管理体系成功的绩效管理体系-GEn杰克.韦尔奇n19812001年，两位数的平均增长率n“如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度，还没有哪一种制度能够做得更好。这个制度不是完美的，但可以使公司运转地更好。”小组讨论：如果小组讨论：如果.绩绩效管理会遇到哪些问效管理会遇到哪些问题？题？27目录目录绩效管理的理念HAY绩效管理体系绩效指标体系设计战略绩效管理工具平衡记分卡战略解码绩效指标分解方法个人绩效合约（PPC）制定28n战略清晰n岗位明确n工作目标明确n高层关注并积极推动n管理者有意愿和能力n不仅关注指标实现，还关注行为改变和能力提升n结果挂钩成功的绩效管理体系的特点成功的绩效管理体系的特点29科学的绩效观科学的绩效观n直线管理者是绩效管理的第一责任人n直线管理者必须具备绩效管理的能力n强调全面绩效管理的理念（3C模型:明确、能力、动力）n强调KPI与能力素质指标并重（即Hay的“绩效管理双路径”理论）,关注员工行为的转变n提倡承诺型的绩效文化30看到了什么？想到了什么？看到了什么？想到了什么？20102010年年5 5月月2222日日9 9时时2525分，万科董事会分，万科董事会主席王石从珠峰南坡成功登顶，也将主席王石从珠峰南坡成功登顶，也将世博会旗帜首度带上珠峰峰顶。现年世博会旗帜首度带上珠峰峰顶。现年6060岁的王石刷新了他本人以岁的王石刷新了他本人以5353岁保持岁保持的的“登顶珠峰的最年长者登顶珠峰的最年长者”国内记录，国内记录，也让王石进入了从珠峰北坡和南坡都也让王石进入了从珠峰北坡和南坡都实现了成功登顶的登山者行列。实现了成功登顶的登山者行列。31Hay的核心的核心“绩效观绩效观”绩效管理不是人力资源部门的事，而是各级经理的职责；强调直线管理者在绩效管理方面的责任和能力强调全面绩效管理的理念，为了提升组织绩效和员工个人绩效，需要综合考虑整个组织的明确性、员工的动力、员工的能力提升（著名的3C模型）在绩效考核的内容上，强调关键业绩指标（KPI+任务目标）与能力素质指标并重（即Hay著名的“绩效管理双路径”理论）；强调员工行为的转变提倡承诺型的绩效文化32明确性明确性 ClarityClarity能力能力 CapabilityCapability动力动力 CommitmentCommitment组织气氛薪酬与激励绩效管理内部晋升与淘汰领导力因才适岗素质培养愿景战略重点组织架构流程澄清岗位职责与任职要求通过人来通过人来提升绩效提升绩效n该干什么该干什么n我我“能能”n我我“想想”Hay的的3C模型：员工绩效结果明确性模型：员工绩效结果明确性动力动力能力能力33公司公司愿景愿景部门目标部门目标公司公司战略目标战略目标行为方式行为方式个人目标个人目标素质要求素质要求公司文化公司文化与价值观与价值观战略达成战略达成能力提升能力提升硬性硬性业绩业绩指标体系指标体系软性软性能力素质能力素质指标体系指标体系“绩效管理双路径绩效管理双路径”理论理论34目录目录绩效管理的理念HAY绩效管理体系绩效指标体系设计战略绩效管理工具平衡记分卡战略解码绩效指标分解方法个人绩效合约（PPC）制定35能力素质指标能力素质指标（行为表现）（行为表现）定量指标定量指标绩效指标体系绩效指标体系定性目标定性目标软性考核软性考核硬性考核硬性考核绩效指标体系绩效指标体系36性性质说明明问题可衡量性可衡量性量化的易于衡量明确定义并易理解是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？重大影响重大影响对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？可操作性可操作性可控制可计算公正、公平所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关指标？是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？平衡性平衡性整体性平衡取舍支持各个职能是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？是否会误导经理人追求短期成果，而非对成长的投资？是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？是否与各个职能和业务单元的目标一致？KPI的特点的特点37目标构成三要