粉状防结剂公司经营战略方案

泓域/粉状防结剂公司经营战略方案 粉状防结剂公司 经营战略方案 xxx投资管理公司 目录 一、 公司概况 2 公司合并资产负债表主要数据 3 公司合并利润表主要数据 3 二、 产业环境分析 4 三、 防结剂行业壁垒 5 四、 必要性分析 8 五、 分析竞争环境 8 六、 选择竞争战略 11 七、 制订计划和实施、控制营销活动 15 八、 发展营销组合 16 九、 选择业务成长战略 17 十、 区分战略业务单位 20 十一、 SWOT分析 21 十二、 项目风险分析 27 十三、 项目风险对策 30 十四、 法人治理结构 30 十五、 发展规划 43 一、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xxx投资管理公司 2、法定代表人：李xx 3、注册资本：680万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2015-6-4 7、营业期限：2015-6-4至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 11059.97 8847.98 8294.98 负债总额 5539.60 4431.68 4154.70 股东权益合计 5520.37 4416.30 4140.28 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 37027.64 29622.11 27770.73 营业利润 6494.89 5195.91 4871.17 利润总额 5798.63 4638.90 4348.97 净利润 4348.97 3392.20 3131.26 归属于母公司所有者的净利润 4348.97 3392.20 3131.26 二、 产业环境分析 以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上。 （一）着力推进园区率先发展 以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工业新城•生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。 （二）加快传统产业转型升级 “十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展。 （三）推动新兴产业发展壮大 坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。 三、 防结剂行业壁垒 防结剂是化肥生产过程中重要的功能性材料。随着国家化肥减量化趋势和环保要求趋严，落后产能和小产能化肥厂商加速出清，化肥行业整体向大型化肥厂商集中。因此，大型化肥生产企业对其防结剂供应商审核较为严格。若中小规模防结剂企业和行业新进入者想进入大型化肥生产企业合格供应商名单，存在诸多方面壁垒。 （一）防结剂行业研发技术壁垒 防结剂行业属于技术密集型行业，生产厂商的研发技术核心主要体现在生产前的技术对接、生产中的工艺制造、生产后的终端客户使用三个方面。生产前：技术对接。由于不同化肥品种，原材料组成成分、生产工艺等存在诸多差异，不同化肥对防结剂需求不同。甚至同一化肥生产企业，不同批次的化肥产品，对防结剂的需求都存在一定的差异。在生产前技术对接过程中，防结剂企业需要熟练掌握防结剂机理，应对不同化肥生产企业、不同化肥品种，推出不同类型的防结剂产品。此外，响应化肥生产需求的及时性颇为重要。这需要防结剂厂具备防结剂配方快速调整能力，对防结剂外观品质的快速评价方法和应用技术体系提出了较高的要求。生产中：工艺制造。防结剂在实际生产过程中呈现小批量、多品种、差异化特点，要求生产厂商具备良好的工艺制造和控制，这可以提高生产过程中机械改性和化学改性效果，直接影响化肥助剂产品性能和品质稳定性。在剂型生产中，防结剂企业要充分发挥核心物质自身功能与载体的协同作用，以更好地发挥产品的优良性能。此外，对自身生产设备的设计和改进，可以持续提高工艺水平，提高产品品质和稳定性。生产后：产品使用。防结剂的添加是化肥生产过程中的一环，防结剂企业需要对化肥生产企业的工艺流程和工艺参数有深入的了解，才能设计和改进防结剂添加设备和检测设备，方可持续提高防结剂的添加效果和降低防结剂的使用量。 （二）防结剂行业应用经验壁垒 防结剂行业应用经验是长期服务于化肥生产积累的结果。这不仅需防结剂企业长时间、大规模生产实践的积累和总结，还需要下游化肥对产品质量要求不断提高，防结剂企业持续进行产品配方、工艺技术及添加设备等多方面的改进。对于下游化肥客户而言，一般不会轻易更换供应商，以避防结剂品质和稳定性的波动，对化肥生产成本、化肥品质及化肥使用效率的影响。因此，对于新进入者而言，由于缺乏行业应用经验，导致其产品在应用上缺乏竞争力。 （三）防结剂行业市场在位壁垒 防结剂解决的是化肥的吸潮、结块和粉化问题，对化肥的性能和品种发挥重要的作用。防结剂生产厂商根据化肥生产企业不同化肥种类、生产工艺、生产流程等情况，提供个性化的防结剂产品，以及在化肥生产过程中的防结剂添加设备和检测设备。因此，防结剂生产商往往需要经过长时间与下游客户的合作，才能验证其产品的稳定性、可靠性以及后续服务能力，方可赢得客户认可。随着化肥行业产能将逐步向大型化肥企业集中，产业集中度进一步提升，大型化肥企业在选定防结剂供应商并经长期合作认可后，通常不会轻易更换。 （四）防结剂行业运营资金壁垒 从产业链上游来看，市场上防结剂品种以粉状防结剂、油状防结剂为主，其主要原材料为油脂、天然矿石粉等。其中，油脂受到大宗商品价格波动影响较大，账期往往较短。从产业链下游来看，防结剂主要客户为大型化肥厂商，从前期技术对接、产品生产、产品使用过程中，需要投入大量人力、物力、资金。因此，需要具备一定现金流以支持整个服务配套过程。此外，防结剂产品在新产品生产、新客户开发等过程中，一般需要经历较长时间进行产品验证过和市场验证，需要足够现金流支持。 四、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 五、 分析竞争环境 迈克尔•波特指出，有五种竞争力量在影响和决定行业和市场的吸引力，它们是企业尤其战略业务单位必须认真面对的重要环境因素。 （一）行业内部竞争 依据市场结构理论，在一个行业的内部，企业、品牌之间的竞争关系和竞争强度是由集中度、产品差异和进入、退出障碍高低等决定的。如果市场上已有众多强大的或竞争意识强烈的对手，这个行业就可能失去了吸引力。市场稳定或处于萎缩状态，行业的生产能力却还在不断地扩大，或固定成本太高导致退出障碍过大，竞争者投资多不愿离去……这样就容易诱发价格战、促销战或广告战，企业被迫不断推出新产品、新款式，以应对竞争压力。 （二）新进入者的威胁 新进入者也是新竞争者。它们给一个行业带来新的产能、资源，要求市场重新“洗牌”，对行业秩序和现有企业带来冲击，甚至导致价格下降，影响行业的盈利水平。 新进入者的威胁大小，取决于进入障碍和退出障碍。一个行业进入障碍高、退出障碍低，新竞争者就不易进入，内部经营不善的企业便于退出，留下的企业能有较高且稳定的收益。退出障碍高、进入障碍也高，潜在收益虽高，风险也大。因为新进入者虽不易进入，经营不善的企业也难以退出，会留在行业继续“拼搏”。进入障碍、退出障碍都低，可以获得较低但是稳定的收益。进入障碍低而退出障碍高，新竞争者容易进入，形势看好或有其他的意外吸引，容易招来大量的竞争者；一旦风云突变、环境恶化又难以撤离，风险较大且收益较低。 （三）替代品的威胁 替代品是与现有的产品功能类似、用途相近的不同产品。一般来说，替代品进入市场，会迫使现有产品的价格下降。替代品的价格越有吸引力，对行业构成的威胁也越大。为了抵制替代品的威胁，行业往往采取集体行动，如改进质量、提高营销效能等。 分析与替代品的竞争关系，需要结合产品生命周期考虑，尤其是所处生命周期的阶段和发展的方向。有许多替代品是新技术的产物，社会发展的必然，如数码相机替代胶片相机。顽固坚持老技术和不合时宜的老产品，会被市场所淘汰。 （四）购买者的讨价还价能力 购买者位于行业的下游。它们总是希望压低价格，又对质量、服务等提出更高的要求，设法使供应商相互之间发生竞争。作为一种重要的竞争推力，它们不仅影响一个企业，也影响整个行业的盈利水平。购买者集中，或组织化程度高，或该项采购在买方成本，中占较大比重，或整个行业产品难以差异化，或买方转换成本低，或买方由于单位盈利低而对价格敏感，或买方有可能后向一体化，购买者一方的讨价还价能力都会增强。例如在当今中国家电市场，作为购买者的苏宁、国美等公司，面对家电制造商往往有更强的讨价还价能力。 企业要设法找出讨价还价能力更弱或转换成本更高的购买者，借以增强竞争优势。从根本上说，提供购买者无法拒绝的优质产品、著名品牌占领市场，是更好的办法。 （五）供应商的讨价还价能力 供应商位于行业的上游，它们为下游的行业、厂商提供经营所需的人财物和其他资源。供应商提高价格或降低质量，或减少供应，都会对作为购买者的企业产生一定的影响。一般来说，如果供应商阵营由少数几家公司控制，或没有替代品可与其产品竞争，或作为购买者的企业不是它们的重要顾客，或供应商所提供的并非购买者不可或缺的重要投入，或供应者阵营的产品存在差异，以及供应商阵营容易实现前向一体化，供应商方面就，有更强的竞争能力。如果存在上述一种或几种情况，购买者及所在行业就很难在购买条件上讨价还价。 与行业、企业面对购买者的情况一样，供应商讨价还价能力也会变化。企业可审时度势，通过战略选择改善处境。 六、 选择竞争战略 通过分析影响竞争态势的五种主要力量，企业或相关战略业务单位要制定自己的经营战略。根据迈克尔，波特的观点，有三种一般性战略可供选择。 （一）成本领先战略 成本领先战略致力于企业内部加强成本控制，通过简化产品、改进设计、节约材料、降低人工费用和生产创新、自动化等，在研发、生产、销售、服务和广告等领域，使企业的总成本降到行业最低，从而获得高于行业平均水平的利润。 成本优势有助于企业在行业中保持领先地位。即使爆发“价格战”，甚至是在对手毫无盈利的时候，也能保持一定的利润空间；凭借低成本吸引顾客，并降低替代品的威胁；为新进入者设置高的障碍